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Método KANBAN personal

DESCRIPCIÓN

El “Kanban” se considera un subsistema del método “justo a tiempo” (“Just in Time”), sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés (Toyota fue la 1ª empresa en la que se desarrolló). Permite aumentar la productividad reduciendo el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Busca producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan.

En la adaptación de esta filosofía al campo del desarrollo de software fue llevada a cabo por David J. Anderson. Según lo concibe éste, Kanban se considera un método para gestionar el trabajo intelectual, con énfasis en la entrega justo a tiempo, mientras no se sobrecargan a los miembros del equipo. En este enfoque, el proceso, desde la definición de una tarea hasta su entrega al cliente, se muestra para que los participantes lo vean y los miembros del equipo tomen el trabajo de una cola.

Dos OBJETIVOS

  1. lograr un producto de calidad, al obligar a cada fase del proyecto a finalizar su tarea correctamente,
  2. acabar con el caos, saturación o cuello de botella que puede darse en una fase del proyecto en condiciones normales en las que prima la rapidez por encima de la calidad del producto.

Cuatro REGLAS para cumplir estos objetivos

  1. Empieza con lo que haces ahora: Kanban es un método de producción, no un sistema que te dice cómo hacer tu trabajo. Tu equipo y tú sabéis cómo hacerlo y Kanban te ayudará a decidir si lo estáis haciendo bien o si hay que cambiar algo.
  2. Acepta el cambio: “si algo no funciona, cámbialo” o “si algo puede funcionar mejor, mejóralo”. Siguiendo el método Kanban, todos los miembros del equipo tienen que estar dispuestos a aplicar cambios constantes para mejorar sus rutinas de trabajo, siempre y cuando se haga poco a poco y con sentido común.
  3. Respeta el proceso en curso, los roles y responsabilidades de cada uno: No se trata de que todos hagan todo, sino que cada cuál sepa qué hacer en el momento adecuado.
  4. Liderazgo en todos los niveles: No se trata de crear sistemas piramidales unos dentro de otros sino de que cada subgrupo y cada miembro tenga clara su función y la ejecute correctamente.

El método Kanban está pensado para gestión de proyectos, con un sistema de tarjetas que viajan por diferentes listas en función de su estado: Así, solemos tener una lista de cosas por hacer (to do, o pendientes), que se están haciendo (doing, o en proceso) o hechas (done, o terminadas).

En su versión más simple utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposición de dichos materiales. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción. Otras implementaciones más sofisticadas utilizan la misma filosofía, sustituyendo las tarjetas por otros métodos de visualización del flujo.

KANBAN PERSONAL

Kanban se ha convertido en una técnica muy utilizada por los equipos de desarrollo ágil de software, ya que permite centrarse en qué hay que entregar y cuándo, estimulando la colaboración y evitando hacer cosas innecesarias.

Esta herramienta visual de gestión de proyectos, que tiene su origen en el sistema de tarjetas Kanban que desarrolló Toyota para mejorar la eficiencia de sus procesos productivos, ha sido adaptada por Jim Benson y Tonianne DeMaria Barry para que pueda ser utilizada no solo por equipos de trabajo, sino también por individuos, principalmente trabajadores del conocimiento. A esta adaptación la han llamado Kanban Personal.

Kanban Personal presume de ser un sistema tan flexible que aborrece las reglas. Hasta tal punto que solo existen dos:

Regla nº 1: VISUALIZA TU TRABAJO

Visualizar tu trabajo te permite tenerlo bajo control. Puesto que es difícil comprender bien aquello que no se ve, necesitas registrar todas las tareas que tu proyecto demanda en cada momento. De esta forma podrás tomar mejores decisiones y priorizar en función del contexto en que te encuentres.

Regla nº 2: LIMITA EL TRABAJO EN CURSO

No puedes hacer más cosas de las que eres capaz de hacer. Limitando el número de tareas que puedes tener en progreso a la vez (WIP, work-in-progress) podrás concentrarte mejor en lo que estás haciendo, responder tranquilamente a los cambios y no ir saltando de una cosa a otra sin sentido.

IMPLEMENTACIÓN

Existen varias herramientas on-line con las que puedes planificar tus proyectos al estilo Kanban (Trello), pero no hay nada como utilizar una pizarra blanca, unos rotuladores de borrado en seco y un paquete de post-its.

Con una pizarra real y una tarjeta para cada tarea, tu trabajo se vuelve físico y tangible. Cada vez que mueves una tarea por el kanban, recibes sensaciones sobre el flujo de tu trabajo, una recompensa sensorial que te motiva para continuar avanzando en el proyecto.

Aunque Kanban está pensado para proyectos de software, al ser un método tan simple y con reglas tan sencillas, puede aplicarse a prácticamente cualquier entorno de trabajo.

El problema está más en saber aplicarlo bien que en saber si es idóneo o no. Evidentemente, un proyecto más mecánico, con reglas muy definidas, admite mejor el método Kanban.

Gestión LEAN del tiempo (LTM)

"Aquellos que carezcan de experiencia en LEAN, pero que hayan tenido la curiosidad y el interés de acercarse a este nuevo método con el objetivo de ser profesionales más efectivos, encontrarán en esta obra un sinfín de instrumentos e ideas para aplicar de forma inmediata en su realidad profesional y también, por qué no, en su vida personal."

INTRODUCCIÓN: TM vs LTM

Los métodos tradicionales de gestión del tiempo (Time Management: TM) utilizan la rueda DEMING – secuencia PDCA:

  1. Plan – PLANIFICAR
  2. Do – EJECUTAR
  3. Check – COMPROBAR
  4. Act – AJUSTAR

TM ponen más énfasis en la planificación (1) y en la ejecución (2) que en HACER SEGUIMIENTO: chequear (3) y ajustar (4). Existe una inercia muy centrada en el hacer y poco en el reflexionar.

Lean Time Management (LTM) prefiere construir desde el seguimiento, entendido como despertador de la inconsciencia. Debemos sacar a flote todo el despilfarro que se deriva de nuestra incompetencia en la gestión del tiempo, y tomar conciencia de ello.

  1. Haz SEGUIMIENTO  
  2. Decide cómo vas a afrontar la EJECUCIÓN  
  3. Repite lo que ha funcionado y mejora
Rueda DEMING
Rueda DEMING

VALOR: Del seguimiento a concienciarse

“Gestionar el tiempo” no es más que tomar conciencia de:

  1. QUÉ HACER (y qué NO HACER) = Eficacia
  2. CÓMO HACERLO = Eficiencia
  3. POR QUÉ HACERLO

Señalar que algo va mal no debe verse como algo negativo. Más bien al contrario: enfatizar el reconocimiento de los problemas de nuestra gestión del tiempo es el primer paso para, una vez identificados, empezar a caminar para su resolución.  

Nuestra actividad diaria está repleta de ejemplos de “NO CALIDAD”: 

  1. Fugas de tiempo (problemas sin resolver) relacionadas con la EFICIENCIA. Requieren optimizar RECURSOS con “bisturí” enfocándose al PROCESO (reduciendo costes: hacer MEJOR) 
  2. Dedicaciones estériles a actividades que no aportan valor, relacionadas con la EFICACIA. Requieren optimizar ACCIONES con “cuchillo” enfocándose al CLIENTE (expansión servicios: hacer MENOS) 
CONCEPTO LTM: efectividad
"EFECTIVIDAD" = productividad = EFICACIA (qué) x EFICIENCIA (cómo) 
PROPUESTA LTM: Calidad

Tratamiento de cualquier problema de NO CALIDAD que impida una gestión del tiempo óptima 

  1. Evitar la NO CALIDAD 
  2. Prevenir la NO CALIDAD: herramienta matriz de riesgos 
  3. Corregir la NO CALIDAD:
    1. IR parar y no continuar con la ejecución  
    2. VER lo que ha sucedido con las personas involucradas  
    3. ANALIZAR qué y cómo ha sucedido  
    4. ACTUAR para evitar que vuelva a repetirse
      • Valorar la criticidad del problema 
      • Clarificar el problema 
      • Identificar el punto de causa del problema 
      • Investigar la causa-raíz del problema  
      • Establecer medidas 
CONCEPTO LTM: cliente
El nuevo criterio determinante a la hora de decidir qué es prioritario es el VALOR asociado a cada tarea, que vendrá definido por el cliente (entendido en sentido amplio: externo e interno, por arriba o por abajo) 
PROPUESTA LTM: Simplicidad

LEAN significa delgado, saludable. Nuestras agendas son obesas, hiperactivas e ineficientes. Están repletas de MUDA (derroche, desperdicio, cosas que el cliente no valora…). Debemos centrarnos solo en aquellas actividades que aporten VALOR basándonos en la SIMPLICIDAD  

FLUJO TIRADO: De la ejecución a procesar

Tras haber tomado conciencia de las ineficiencias y de las ineficacias que existen en nuestra gestión del tiempo, llega la fase de EJECUCIÓN. 

  • TM la contempla desde la óptica individual, como una carrera de 100m lisos, y habla de tareas /actividades /proyectos. 
  • LTM la enmarca en un entorno colaborativo de interacción con los demás, como una carrera de relevos con obstáculos, ya habla de “procesos” 

Las tareas y actividades del TM (incluye a GTD como “máximo exponente”) tienen un alto componente de aleatoriedad, pues parece que podamos ponerlas en la agenda o no según nuestro criterio personal, sin tener en consideración si dichas acciones comprometen la labor de otras personas. 

Pero, según LTM, esto va cada vez más del NOSOTROS y menos del YO. Lo relevante es que todos los miembros del equipo involucrado en un proceso estén alineados con el modelo LTM para conseguir los objetivos que se planteen. 

CONCEPTO LTM: proceso
Un proceso se define como el conjunto de operaciones que, desarrolladas de un modo organizado permiten elaborar o transformar INPUTS para obtener determinados OUTPUTS (resultados) 
PROPUESTA LTM: Mapa de flujo de valor

LEAN apuesta y nos aporta una técnica concreta para representar los procesos, llamada “Value Stream Mapping” o VSM. Permite visualizar:

  • Actividades (con datos de tiempos de ejecución, personas, medios,…)
  • No actividades (tiempos de espera)

Refleja las ineficiencias e ineficacias del proceso, aportando un dato muy revelador: % tiempo de supuesto valor en relación al tiempo total invertido en el proceso. Permite atacar de raiz los problemas que surgen en el proceso, por “no-calidades” o mudas

Concepto clave: MUDA

En la cultura LEAN se hace uso del término “MUDA” para referirse al desperdicio o despilfarro, lo que supone hacer cosas que no aportan valor. Podríamos identificar distintos tipos distintos de desperdicios: 

  1. sobreproducción,
  2. tiempo,
  3. procesos,
  4. movimientos,
  5. transporte,
  6. inventario,
  7. defectos…

…y hasta en infrautilizar el talento de las personas.

La eliminación de desperdicios o Muda es el foco de los planteamientos LTM

CONCEPTO LTM: equipo
No podemos ser LEAN si los demás no lo son. Entramos en una cuestión cultural desde una perspectiva de cómo se entiende el trabajo.
  1. Confianza VS individualismo
  2. Orden y control VS improvisación
  3. Cohesión VS rivalidad
  4. Hábitos y rutinas VS acciones sin sentido
PROPUESTA LTM: Corresponsabilizar

LEAN apuesta por asumir que los procesos son sistemas en los que todas las partes son INTERDEPENDIENTES. Hay que centrarse en: 

  • Coordinación y colaboración 
  • Comunicación y consenso 

En la gestión de las reuniones, LTM toma prestadas ideas de Metodologías Ágiles 

CONCEPTO LTM: flujo tirado

TM bebió de los métodos de producción en masa (fordismo) .

LTM se basa en el modelo Toyota, que apuesta por mayor orientación hacia el cliente a través de una producción flexible y ágil. El cliente es quien “tira” del proceso al emitir una orden de trabajo (pull). El objetivo en relación con los procesos es: 

  • Conseguir flujo (ritmo de trabajo acompasado -cadencia sincronizada-): CYCLE TIME (CT) 
  • Que este flujo sea tirado. La velocidad del consumo que marca el cliente: TAKT TIME (TT) 
PROPUESTA LTM: Estabilizar las 3M's

El problema principal que nos encontramos en los procesos es que son como la liebre de la fábula de Esopo: Inestables y desnivelados (MURA=desequilibrio). Esto implica que existen fases o eslabones que trabajan con tiempos de ciclo (CT) diferentes al takt time (TT) 

Un proceso puede mostrar MURA de dos maneras: 

  • Sobrecarga (MURI), cuando se trabaja a un ritmo más lento de lo que demanda el cliente: CT>TT 
  • Desperdicio (MUDA), cuando se trabaja más rápido de lo que demanda el cliente: CT<TT 

Uno de los focos principales en la optimización de procesos se encuentra en salvar los cuellos de botella, nivelando la carga de trabajo. 

KAIZEN: De la planificación a perfeccionar

Mientras que TM presta máxima importancia a la fase de PLANIFICACIÓN, para LTM no tiene apenas relevancia. Si ya hemos alcanzado la efectividad en la ejecución basándonos en procesos y equipos, si el proceso está estabilizado, será repetible cuantas veces sea necesario. Sólo tendrá sentido cuando sintamos que existen mejoras potenciales: perfeccionamos aquello que ya es bueno.

La mejora no solo pasa por un cambio de hábitos sino principalmente por un cambio de mentalidad: KAIZEN.

CONCEPTO LTM: estándar

El patrón o el modelo de las buenas praxis entronca directamente con la SISTEMATIZACIÓN. Importante distinguir:

  • Trabajo estándar (resultado de haber estabilizado el proceso hasta convertirse en el modo más fácil y económico de producir la satisfacción del cliente)
  • Estándar de trabajo (guía de actuación con toda la información -6W-), cortapisa de las dolencias organizacionales más extendidas: no aprender, errores, perfeccionismo, excepciones, no delegar, falsos expertos,…
PROPUESTA LTM: Gestión visual

La gestión visual nos abre los ojos de un modo sencillo a todo tipo de información que precisamos, visualizando el estándar de trabajo y facilitando la generación de flujo. Permite agilizar y descentralizar la toma de decisiones, incrementando la autonomía de las personas.

CONCEPTO LTM: excelencia

LEAN propone, a través de la estandarización, pero sobre todo a través del mantenimiento y la consolidación de estándares, un “cambio para la mejora continua

PROPUESTA LTM: Evento KAIZEN

Lo explicado en este libro requiere puesta en práctica. Los eventos Kaizen son los escenarios perfectos para ello. Consiste en que un equipo de proceso trabaje de manera coordinada para conseguir un mejor resultado en el desarrollo de las tareas, actividades y procesos objeto de análisis.

Efectividad KENSO

Intemporal, maestro en la procrastinación, un aprendiz de todo, un nice guy, un blogger, alguien con muchas dudas, un conocedor, un consultor artesanal y, sobre todo, una persona.

"Un maestro de la duda metódica y, sobre todo, un buscador de sentido."

"En continuo desarrollo: cinéfilo, comidista, futbolista, lector, un Dick Van Dyke de la música y defensor de la siesta. Maestro en no saber decir que no y, sobre todo, apasionado de las personas."

INTRODUCCIÓN

Nos encontramos ante una interesante compilación de distintas fuentes que abordan el conocimiento sobre efectividad personal de un modo bien estructurado.

El orden secuencial que siguen: 

  1. Autoconocimiento (lo primero siempre es conocerse a uno mismo) 
  2. Propósito (a continuación, antes de pasar a la acción, definir cuáles son nuestras intenciones) 
  3. Acción (por último, actuar en consecuencia) 
  4. Futuro (prever qué será de ti tras el proceso de cambio)

AUTOCONOCIMIENTO - Efectividad centrada en ti

Parte de la base de que no existe el método infalible con la fórmula de “copia y pega” universal. Por lo tanto, te invita a descubrir tu estilo productivo, y así llegar a conocer qué técnias y qué herramientas funcionarán mejor en tu caso particular. 

Establece 4 arquetipos de personas. Basándose en la Teoría de los 4 humores (Hipócrates), actualizada con el nombre “Modelo 4 colores” (rojo-amarillo-verde-azul) nos permite conocer nuestro propio estilo, con sus puntos fuertes y sus áreas de mejora 

Existen 6 creencias limitantes que frenan la efectividad y hay que desmitificarlas 

  1. Necesito disponer de más tiempo 
  2. Me falta motivación 
  3. Tengo que librarme del estrés (síndrome del impostor) 
  4. Me hacen falta más trucos y herramientas 
  5. Me hacen falta unas condiciones más favorables 
  6. Me falta el método definitivo 

Todos tenemos dos cerebros: 

  1. Cerebro-Mono (emocional)
  2. Cerebro-Humano (racional)

El tiempo no se puede gestionar pero lo que sí se puede es decidir qué hacer mientras transcurre.

No debes compararte con los demás sino contigo mismo (con tu yo del pasado y con tu yo –ideal- del futuro). El enfoque adecuado consiste en compaginar: 

  1. Sensación de dirección o brújula (saber hacia dónde voy) 
  2. Flexibilidad para adaptarse (saber cómo voy a ir) 

Conviene reeducar la atención para que nos ayude a: 

  1. Planificar: Los planes son inútiles pero la planificación es indispensable, no tanto por los resultados sino por el proceso 
  2. Priorizar (Principio de Pareto 80/20) 

PROPÓSITO - Brújula de la efectividad, tu guía, tu motivación y tu inspiración

Te invita a que explores qué es lo verdaderamente importante para ti (cuál es tu para qué), y puedas usarlo como guía a la hora de tomar decisiones.

Si vemos la vida como un río, el rumbo y el trayecto vendrán determinados por 

  1. La inercia de la corriente (factores exógenos) 
  2. Los remos (factores endógenos) 

Referencias externas:

  • PAUL J. MEYER – LA RUEDA DE LA VIDA: herramienta visual para analizar el nivel de satisfacción de las diferentes áreas de la vida. Exige introspección (buscar la intención positiva) para encontrar nuestro propósito (PARA QUÉ). A partir de él, ya vendrá el QUÉ y el CÓMO 
  • STEVE JOBS – Discurso Universidad Stanford: CONECTAR LOS PUNTOS mirando al pasado, no al futuro 
  • “IKIGAI” es un concepto japonés que no tiene una traducción literal, pero puede definirse como «la razón de vivir» o «la razón de ser», lo que hace que la vida valga la pena ser vivida. Se trata de encontrar nuestra PASIÓN, VOCACIÓN, DEDICACIÓN y VISIÓN. Ahí donde confluyen estos puntos está nuestro propósito 

ACCIÓN - Mantener tu vida bajo control

Pretende que puedas gestionarte en el día a día con técnicas y herramientas útiles y prácticas.

 

SESGO HACIA LA ACCIÓN: Manos a la obra!!!! 

  • Existen zonas de control, de influencia y de adaptación (STEPHEN COVEY): Cuanto más depende de ti una tarea, mejor (más control y menos estrés) 
  • Valora el impacto de los cronotipos (RITMOS CIRCADIANOS) en la efectividad: LEON-LOBO-OSO-DELFÍN 
  • Crea tu propia rutina mañanera, pues afectará en gran medida al resto de la jornada laboral 
  • Programa tus actividades con realismo, incluyendo descansos, un margen de error para imprevistos y teniendo en cuenta tu cronotipo. 
  • Define las tareas esenciales y practica el EAT THE FROG (BRIAN TRACY) 
  • Prioriza las tareas que te hacen avanzar: “El frasco y las piedras” (STEPHEN COVEY) 
  • Cuantas más opciones tengas para elegir, peor. Crea 3 listas (hoy, esta semana y el resto) 
  • Tenemos 2 memorias
    • CP o “de trabajo” (funciona como unos lápices de colores) 
    • LP (funciona como un estuche) 
  • Para ampliar nuestra memoria de trabajo, necesitamos una memoria externa que funcione como un cazamariposa y un sistema que favorezca la captura 

Pese a arrancar sus postulados con el planteamiento de que no hay método válido para todos, la secuencia que plantea recuerda demasiado al GTD (DAVID ALLEN): 

  1. Capturar. Es importante desarrollar la habilidad de saber decir NO (con asertividad: P.A.C.T.A.) 
  2. Procesar. Cabe preguntarse, sabiendo que lo que sale de la bandeja de entrada ya no vuelve a entrar:
    • ¿Voy a hacer algo? 
    • ¿Qué quiero conseguir? Definir el resultado 
    • ¿Cuál es el 1º paso? Acción siguiente 
  3. Clasificar. Organizar siguiendo es patrón de las 4 “D”:
    • Descartar:
      • Papelera 
      • Archivo 
      • Algún día / Tal vez 
    • Definir (siguiendo la regla de los dos minutos) 
    • Delegar
      • Encargar 
      • Hacer seguimiento 
    • Diferir:
      • Calendario 
      • Lista de tareas 
  4. Hacer
    1. Huir de la multitarea y buscar el estado de flujo de la monotarea 
    2. Gestionar las interrupciones 
      1. combatiendo los ladrones del tiempo 
      2. Tomando una de las 3 opciones
        1. Rechazar y NO HACER 
        2. Posponer: MÁS TARDE 
        3. HACER ahora 
  5. Revisar. Para lograr control y paz espiritual, hay que hacer repaso
    1. Retrospectivo 
    2. Prospectivo (planificar siguiente jornada) 

FUTURO - Tu nuevo "yo"

Con la intención de que puedas encajar la efectividad en algo más grande e importante, tu vida, establece la conveniencia de cuidar la maquinaria:  

Mens sana (meditación) in corpore sano (nutrición, descanso, ejercicio físico y aire libre)” 

La búsqueda del equilibrio (Zona GOLDILOCKS) es necesaria: Hay que vivir para la efectividad, no buscar la efectividad para vivir 

 

Para relativizar el anhelo de una efectividad perfecta, nos advierten de la existencia de una falsa promesa. Aquella que nos dice que "si eres 100% efectivo, no sufrirás estrés, tendrás todo bajo control y conseguirás el 100% de tus objetivos" 

El enfoque adecuado consiste en compaginar: 

  1. Sensación de dirección o brújula (saber hacia dónde voy) 
  2. Flexibilidad para adaptarse (saber cómo voy a ir) 

Para ayudar en esta tarea:

  • KAIZEN (Mejora continua) VS perfeccionismo (fuente de frustración) 
  • Ciclo William Edwards DEMING: 
    1. Planificar (Plan)
    2. Ejecutar (Do)
    3. Analizar (Check)
    4. Ajuste / adaptación del plan (Act)
Rueda DEMING

Motivos que justifican la conveniencia de centrarse en disfrutar el camino antes que la meta: 

  • Cuando perseguimos un objetivo, el 99% del tiempo (hasta que lo conseguimos, en el mejor de los casos) vivimos en zona de fracaso 
  • Existe la posibilidad de que, tras lograr alcanzar nuestras metas, nos invada la sensación de vacío (¿Y ahora qué?) 

Método F.A.S.E. (“Lidérate”)

"Hay que aprender a trabajar con atención y concentración en una actividad. La multitarea no es cosa de humanos."

INTRODUCCIÓN AL MÉTODO F.A.S.E.

Antes de acometer un proceso de cambio, deberemos describir nuestra visión. Para ello, nos debemos hacer tres preguntas [*]:

  1. ¿Cuál es nuestro objetivo (propósito)? (DESEO) [**]
  2. ¿Qué método vas a seguir? (DIRECCIÓN)
  3. ¿Vas a ser disciplinado? (DISCIPLINA) 
[*] BRENDON BURCHARD: “Recárgate”

[**] KEN ROBINSON: “En busca de tu elemento”

 

Las claves para realizar el cambio con éxito son:
  1. Hambre (motivación): Conocer el ¿por qué? y el ¿para qué?
  2. Honestidad:  Visualizar el "locus de control interno y externo"
  3. Humildad: Reconocer que tu método no funciona
  4. Hacer: Mantener un sesgo hacia la acción

Es importante saber con qué arquetipo de trabajador nos identificamos en mayor medida (AUTOCONOCIMIENTO):

  1. Perezoso activo
  2. Brillante sin sistema
  3. Voluntarioso desenfocado
  4. Pillo holgazán
  5. Astuto productivo

FOCO - Qué debes hacer

Tras un período de observación, debermos identificar las “pérdidas de tiempo gratuitas”, y proceder a:

  • Eliminar robatiempos
  • Quitarse de encima los malos hábitos
  • Delegar las tareas sin valor añadido
  • Definir nuestros objetivos
  • Tomar en consideración la ley de Pareto 80/20
  • Aprender a decir “no”
  • Jerarquizar objetivos
  • Señalar las tareas que contribuyen en mayor medida a lograrlos (T.A.R. = “Tareas Alto Rendimiento”)

 

ATENCIÓN - Cómo debes actuar

Trabajar con atención plena frente al estrés de la MULTITAREA (entendida como secuencia de actividades en las que unas se interrumpen a otras) 

Debemos diferenciar dos partes del cerebro: 

  1. Ejecutivo (córtex prefrontal) 
  2. Emocional (sistema límbico) 

Debemos conocer nuestros ciclos vitales, para conocer nuestro Mejor Momento del Día (MMD) y hacer primero el trabajo más duro [***]

La capacidad de nuestra mente para prestar atención es como un músculo a ejercitar  

  • Mediante la práctica habitual de la lectura/escritura… 
  • Evitando las tentaciones del sistema límbico 
  • Empleando energía, fuerza de voluntad y disciplina (creando hábitos, con disciplina basta; dejamos de emplear energía y fuerza de voluntad) 
  • Aplicando la ley de los incrementos marginales 1% 
[***] BRIAN TRACY: “Eat that frog first”

SISTEMATIZACIÓN - Rutinas propias del método

Hay que:

  1. Desaprender malos hábitos 
  2. Llevar las buenas praxis a rutinas periódicas que luego se conviertan en hábitos arraigados 

Para crear hábitos, los momentos clave son [***]: 

  1. Desencadenante (estímulo o activador) 
  2. Rutina 
  3. Recompensa 

La clave de la buena implementación del método FASE será convertir en hábito la confección de los planes: 

  • Mensual (Stop & Thinking: bjetivos, TAR, Big Rocks) 
  • Semanal (visualizar citas y revisar cumplimientos) 
  • Diario (fijar momentos TAR, POP y MMD) 

[***] CHARLES DUHIGG: “El poder de los hábitos”

ENERGÍA - Estar bien

La energía es nuestro motor para trabajar

Tipos de energía:

  1. Física (descanso, alimentación y deporte)
  2. Emocional (autoconocimiento, empatía, asertividad, automotivación y mindfulness)
  3. Cognitiva (forzarse al aprendizaje continuo)

 

Hay que buscar el equilibrio entre los tres tipos, realizando auditorías semanales

Bullet Journal

"La base del Bullet Journaling es ser consciente de por qué estás haciendo lo que estás haciendo"

DESCRIPCIÓN

Ryder Carroll define su método como el arte de vivir intencionalmente. Este es un sistema flexible, práctico y minimalista. Busca que la productividad esté siempre impulsada por un propósito. Se distingue por su diseño analógico (off-line) en un mundo digital.

Promete ayudarte a hacer seguimiento del pasado y ordenar el presente para que estés en condiciones óptimas para diseñar tu futuro. El BU-JO nos invita a dar un paso atrás para considerar qué es lo que nos quita tiempo y energía y, a partir de esta perspectiva, filtrar y desprendernos de todo lo que no tenga sentido.

¿Cómo lo hace? Fusionando productividad, mindfulness e intencionalidad.

Existe la creencia popular de que este método está reservado para gente creativa a la que le gusta recrearse en la decoración de las páginas. Sin embargo, su autor insiste en la idea de que el BU-JO es, en esencia, minimalista. En este método, lo único que importa es el contenido. Las versiones más ornamentales tan solo vienen a expresar la libertad individual de cada cual para adaptar su diseño al formato que estime oportuno. De lo que se trata es de que sirva para vivir una vida con sentido.

SISTEMA (¿cómo?)

El método BU-JO adopta una estructura modular, a modo de piezas de Lego y se adapta por completo a las necesidades y usos individuales. Puede funcionar a modo agenda, diario, planificador o to-do list. Todo junto o por separado. Más que un producto prediseñado, ofrece un conjunto de ingredientes para que cada usuario se cocine una solución particular a sus problemas cotidianos.

El cuaderno o notebook se convierte en la herramienta principal de organización

Carroll establece unas pautas de anotación muy concretas (colecciones y registros rápidos) así como unas actuaciones determinadas (inventario mental, reflexión, migración)

COLECCIONES

Cada módulo es una plantilla diseñada para organizar y recopilar información relacionada, por eso los llamamos colecciones. Las colecciones son intercambiables, reutilizables y personalizables.

Colecciones CLAVE

Representan la estructura base de la libreta:

  1. ÍNDICE (index)
  2. REGISTRO FUTURO (future log)
  3. REGISTRO MENSUAL (monthly log)
  4. REGISTRO DIARIO (daily log)

Colecciones PERSONALIZADAS

Para cumplir necesidades concretas, tales como:

  1. Tratar individualizadamente los elementos en que se pueden dividir determinados OBJETIVOS 
  2. Acometer la superación de desafíos o RETOS que nos incomodan
  3. Gestionar TAREAS que albergan otras tareas
  4. Mostrar GRATITUD para tomar conciencia de las cosas buenas que nos rodean y poner en contexto las obligaciones (resiliencia)

REGISTROS RÁPIDOS

Son el idioma del método. Permiten capturar las cosas que nos pasan de manera eficiente y estructurada, a medida que suceden. Se establecen una serie de elementos característicos del BU-JO, como son:

  • TEMA (título) describen el contenido y aclaran nuestra intención al crear la página
  • PAGINACIÓN (números de página) permiten indexar contenidos para ser fácilmente localizados
  • BULLETS (predefinidos y personalizados) representan la sintaxis del sistema
  • VIÑETAS (símbolos específicos) sirven para crear contexto

PRÁCTICA (¿por qué?)

Fusión de filosofías de varias tradiciones, que definen cómo vivir una vida con sentido productivo y vital.

Exploración de fuentes y razonamientos científicos que hay detrás de los ingredientes, para personalizar el BU-JO según las necesidades de cada persona.

RECOMENDACIONES GENÉRICAS

Entre las recomendaciones que formula Ryder Carroll, se encuentran:

  1. Empezar sacándose los pensamientos de la cabeza.
  2. Reflexionar para actuar con intencionalidad en lugar de ser reactivos.
  3. Más que aspirar a la felicidad, buscar sentido a nuestros actos en el brillo interior, la curiosidad y el magnetismo.
  4. Avanzar dando pequeños pasos iterativos en la buena dirección sin aspiraciones de perfección (mejora continua o KAIZEN): ciclo de Deming.
  5. Dividir los objetivos en SPRINTS, para experimentar evitando pérdidas de tiempo y energía.
  6. Tomar conciencia de que irradiamos energía a nuestro alrededor (igual que los demás la irradian sobre nosotros) y que esta debe ser positiva: mejora mútua.
  7. Deconstruir los asuntos a través de la técnica de los 5 por qués, para llegar hasta el fondo de las cosas y percibir más claramente la realidad.
  8. Evitar la inacción (parálisis por análisis)

ACTUACIONES CONCRETAS

INVENTARIO MENTAL

Punto de partida del proceso introspectivo, que nos ayuda a mejorar nuestra autoconciencia. Se lleva a cabo dividiendo una hoja en tres partes, sacando pensamientos de la cabeza y, buscando sentido a lo que hacemos, anotar: 

  1. Qué estoy haciendo
  2. Qué debería estar haciendo
  3. Qué me gustaría estar haciendo

TEST

Una vez concluído el INVENTARIO MENTAL, corresponde preguntarse:

  1. ¿De verdad me importa?
  2. ¿Es vital para mí?
  3. ¿Qué pasaría si no lo hiciera?

Esto nos permite quedarnos solo con nuestros objetivos y nuestras responsabilidades.

REFLEXIÓN matutina

Momento de planificar lo que viene

REFLEXIÓN vespertina

Momento de analizar lo ocurrido

La reflexión es el caldo de cultivo propicio para que florezca la intencionalidad. Proporciona un entorno mental óptimo para lograr perspectiva preguntándose el «por qué» de todo. 

MIGRACIÓN mensual

Momento de transferir contenido de un lugar de tu BUJO a otro, volviéndolo a escribir por cambio de mes.

MIGRACIÓN anual (o por cambio libreta)

Momento de transferir contenido de un lugar de tu BUJO a otro, por cambio de libreta o de año.

La migración nos evita ir por la vida con el piloto automático puesto. El tiempo que empleamos en el proceso de reescribir contenido de un sitio a otro es infinitamente más pequeño que el que supone emplearnos en cosas que no añaden valor a nuestra vida.

Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva

"Nosotros creamos a los hábitos y luego los hábitos nos crean a nosotros"

Este método establece un enfoque de la productividad individual basado en la ética del carácter, forjado sobre unos principios de acción. Unos principios, que, una vez establecidos como hábitos, permiten alcanzar un alto nivel de efectividad en todos los aspectos relevantes de nuestras vidas. 

EL CONTINUO DE MADUREZ

Stephen Covey plantea reflexiones realmente interesantes acerca de cómo afrontar nuestro tiempo en la vida, con intensidad e inteligencia. Nos dice que hay que asumir responsabilidad por nuestros actos y no buscar excusas fuera. Esto se consigue subordinando los sentimientos a los valores, para que nuestros comportamientos se basen en nuestras decisiones libres y racionales, no en nuestros estados de ánimo.

Basados en “principios de la ética del carácter”, los hábitos atemporales y universales que determina son:

Stephen Covey establece los siguientes NIVELES EN EL CONTINUO DE MADUREZ:

  1. DEPENDENCIA significa que Uds necesitan de “otros” para lograr lo que quieren. Es la actitud del “tú”.
  2. INDEPENDENCIA significa que estás libre de la influencia externa. Piensas y actúas por ti mismo. Es la actitud del “yo”. 
  3. INTERDEPENDENCIA es la actitud del “nosotros”, del trabajo en equipo, de las sinergias,… es una elección que sólo la gente independiente puede tomar.

 

Victoria privada y pública

Hasta que no somos independientes no podemos ser interdependientes. No podemos aprender a trabajar con otros si no tenemos “automandato” interno. Las VICTORIAS PRIVADAS deben preceder a las VICTORIAS PÚBLICAS. No podemos dirigir a otros si no nos dirigimos a nosotros mismos.

Sólo cuando dominamos los 3 primeros hábitos pasamos de la dependencia a la independencia. Y sólo cuando dominamos los 3 siguientes conseguimos ser interdependientes. El hábito 7 es el de la renovación continua.

En rigor, solo podemos considerar que Covey entra en la materia de aportar ideas para gestionar nuestras actividades en el tiempo cuando hablamos de VICTORIA PRIVADA. A partir del hábito 4, cuando hemos dejado de ser dependientes, hemos pasado a ser independientes y aspiramos a ser interdependientes y lograr así nuestra VICTORIA PÚBLICA, entramos ya en unos razonamientos de carácter relacional que poco tienen que ver ya con los métodos de gestión del tiempo convencionales.

MATRIZ DEL TIEMPO: IMPORTANCIA-URGENCIA

En cuanto a la gestión del tiempo en sentido estricto, utiliza la matriz de Eisenhower para clasificar las tareas ante las que nos enfrentamos cada día. De este modo, establece una clara distinción entre:

    • Lo que es IMPORTANTE, que viene de dentro y está directamente relacionado con los objetivos y metas que nos hemos marcado para cumplir nuestra Misión y nuestra Visión en base a los Principios y Valores propios.
    • Lo que sólo es URGENTE, que nos viene determinado desde afuera, desde el entorno. Se acerca a nosotros y dejamos que así sea porque es muy popular, está arraigado en el sistema de valores colectivo.
"La clave no está en asignar prioridades en tu agenda sino en agendarte las prioridades".
Stephen Covey
Escritor
  • En el cuadrante 1 se encuentran los proyectos con fecha de entrega próxima, los asuntos que apremian y las situaciones de crisis. Normalmente provocarán estrés y fatiga mental. Por ejemplo, nos referimos a la sustitución de un pedido en mal estado tras la reclamación de un cliente para intentar mitigar las consecuencias de su enfado. No queda más remedio que emplearse a fondo y cuanto antes.
  • Al cuadrante 2 van a parar las actividades planificables, las preventivas, aquellas que nos brindan posibilidad de lucirnos si somos buenos y de crear relaciones personales. Por ejemplo, la preparación concienzuda de una presentación en una conferencia o la ejecución de un simulacro de evacuación del edificio ante un incendio. En este cuadrante es en el que se manejan habitualmente las personas altamente efectivas.
  • En el cuadrante 3 depositamos los imprevistos y las tareas de poco calado pero que han de hacerse. Por ejemplo, poner orden al caos en la sala de juntas tras una reunión. Lo puedes hacer tú pero, por no aportar valor al cumplimiento de tus objetivos, es mejor que lo mandes hacer al personal de limpieza. 
  • Por último, al cuadrante 4 enviamos el tiempo que perdemos enredados en preocupaciones y distracciones, intrascendentes y perniciosas para nuestra productividad. Por ejemplo, navegar por internet sin rumbo o responder mensajes en redes sociales. Es mejor que no te prodigues por estos lares.

LOS CÍRCULOS DE PREOCUPACIÓN Y DE INFLUENCIA

Stephen Covey habla de la necesidad de distinguir entre las cuestiones:

  • sobre las que no tienes margen de actuación (CÍRCULO DE PREOCUPACIÓN). Asuntos que no vas a poder cambiar porque están fuera de tus competencias.
  • de aquellas en las que tienes capacidad de influir (CÍRCULO DE INFLUENCIA) porque, de un modo u otro, depende de ti.

Tras marcar esta diferencia tan significativa, infiere:

      • Cuanto más tiempo permanezcas dentro del círculo de preocupación, más sensación de no tener el control de la situación.
      • Si, por contra, pasas más tiempo en tu círculo de influencia, serás más proactivo efectivo.

Autoevaluación

EJERCICIO 1

Relacionar palabras

EJERCICIO 2

Rellenar huecos

EJERCICIO 3

Arrastrar y soltar

EJERCICIO 4

Ordenar frases

EJERCICIO 5

Relacionar palabras

GTD – Getting Things Done

"Si un proyecto sigue estando en tu mente, es que aún te quedan cosas por planificar."

Entre todos los métodos de productividad personal que existen, podríamos decir que éste es el más popular.

Parte de la premisa de que el tiempo no se gestiona y de que sólo se pueden gestionar las actividades. De hecho, considera que la ausencia de determinación para fijar las “acciones siguientes” es la principal vía de agua de la productividad.

Considera que la capacidad de pensar, destreza clave del ser humano, está seriamente amenazada por:

    1. la dificultad creciente de mantener la concentración en un mundo lleno de distracciones,
    2. y el mal hábito de utilizar la mente como almacén de memoria para albergar un enorme y creciente caudal de información.

Esta sobrecarga genera agobio y estrés, lo cual nos impide gobernarnos en el día a día. 

CONTROL - Proceso de pensamiento fundamental: 5 pasos

Por ello, debe crearse un hábito (rutina) de control del flujo de trabajo consistente en:

  • CAPTURAR o RECOPILAR los asuntos inconclusos en una “bandeja de entrada”, lugar seguro y fiable, para que la mente humana se dedique a pensar (“Be water”), no a recordar.
  • ACLARAR o PROCESAR qué es cada cosa y qué vas a hacer con ella
  • ORGANIZAR los resultados en carpetas o listas:

ELEMENTOS REALIZABLES (sí requieren acción)

– Acciones siguientes (agrupables “por contextos”)
– Calendario
– Proyectos (actividad que pide más de una acción)

ELEMENTOS NO REALIZABLES (no requieren acción)

– Lista de comprobación
– Algún día / Tal vez
– Referencias

  • REVISAR con regularidad el sistema
  • HACER lo adecuado en cada momento
MÉTODOS DE PRODUCTIVIDAD

PERSPECTIVA - Modelo de los niveles de altitud o de enfoque

La mayoría métodos de productividad personal son “top-down”: empiezan desde arriba definiendo un plan estratégico, una misión, objetivos,… y van descendiendo hasta las metas, tareas, etc.

No es que GTD establezca que tenemos que emplearnos en la gestión de las actividades en lugar de pretender gestionar el tiempo y quedarnos ahí. Lo único que hace es que les da la vuelta, asume una ruta “down-top” (modelo de abajo arriba) y establece que hasta que no existe un adecuado control de la base, no se pasa al siguiente escalón. De esta manera, el modelo GTD crea un paralelismo con la que representa la maniobra de despegue de un avión, donde se fija:

  1. la cota cero para las “actividades” que se llevan a cabo en la pista antes de levantar el vuelo
  2. la cota 3 kms para los “proyectos
  3. 6 kms para las “áreas de atención“: los aspectos de tu vida a cuyo seguimiento te has comprometido
  4. 9 kms para “metas y objetivos“: grandes aspiraciones con fecha de ejecución
  5. 12 kms para la “visión“: lo que representa tu idea del éxito
  6. y 15 kms para el “propósito“: el para qué
Modelo GTD

Siempre que pienses que te enfrentas a una decisión complicada, estás dudoso y necesitas mayor claridad, vas a necesitar ascender.

Cuando sabes a dónde quieres ir pero te falta generar movimiento, vas a tener que descender en la pirámide.

Mapa de planificación

Es una herramienta de pensamiento que emula al funcionamiento de nuestro cerebro cuando planifica, actuando de una forma sencilla pero potente. Está pensada para ayudarnos a tomar el control y adquirir perspectiva de cualquier asunto.

Según la claridad que necesiten los proyectos debemos seguir más o menos pasos de entre los siguientes:

  1. Definir propósitos y principios (tienes deseo de hacer algo)
  2. Visualizar los resultados (imaginas cómo será)
  3. Generar tormenta de ideas (ideas cómo hacerlo)
  4. Organizar (clasificas estas ideas)
  5. Identificar próximas acciones (defines 1ª acción que convertirá deseo en realidad)

Aplicando la regla del 80/20: En el 80% de proyectos sólo necesitaré 2 y 5; para el 15%, también el 3 y 4; y sólo para el 5% tendré que seguir todos los pasos

Autoevaluación

¿Cuánto sabes de GTD?

EJERCICIO 1

Selección múltiple

EJERCICIO 2

Verdadero o Falso

EJERCICIO 3

Rellenar espacios

EJERCICIO 4

Test de preguntas

EJERCICIO 5

Selección múltiple

EJERCICIO 6

Relacionar palabras

EJERCICIO 7

Ordenar frases

EJERCICIO 8

Test preguntas

EJERCICIO 9

Test preguntas

Análisis: MATRIZ DEL TIEMPO

La toma de decisiones es una actividad cotidiana y transversal. Continuamente estamos eligiendo entre distintas alternativas y cada elección implica dar prioridad a una opción con respecto a las demás. Disponer de una herramienta que nos ayude a tomar decisiones puede resultarnos de ayuda, siempre que esté bien diseñada y contemple todos los escenarios posibles.
Cuando hablamos de organización personal, de poner orden en nuestra agenda diaria y gestionar adecuadamente los inputs que nos llegan cada día, una de las técnicas más populares es, sin duda, la matriz urgencia-importancia. ¿De dónde viene su popularidad y cómo ha sido considerada hasta la fecha? ¿Está bien conforme está o es mejorable?

REVISIÓN HISTÓRICA

Dwight D. Eisenhower

General del ejército de los EEUU, durante la 2ª Guerra Mundial, había alcanzado fama mundial como el estratega militar que planificó el desembarco de Normandía, el 5 de junio de 1944, día “D” que, según los expertos, marcó el desenlace final de la contienda que todos conocemos. Posteriormente, los réditos de su buen hacer le auparon a la presidencia de los EEUU desde 1953 hasta 1961, entre Harry Truman y John F. Kennedy.

Es curioso, pero nadie tiene constancia escrita de que definiera la matriz que lleva su nombre, tal y como la conocemos ahora. Tan solo se sabe que, recién aupado al cargo, durante un discurso en 1954, citando a un rector universitario sin especificar su nombre, pronunció la frase:

Tengo dos clases de problemas, los urgentes y los importantes. Los urgentes no son importantes, y los importantes nunca son urgentes.

Stephen Covey - "Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva"

Eisenhower falleció en 1969. Veinte años más tarde, Stephen Covey publicó su famosa obra “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva“. Inspirándose en la cita a la que acabamos de hacer mención, al tratar del Hábito 3 (“Poner primero lo primero”), rescató la idea de relacionar entre sí las variables urgencia e importancia. Dándole forma de matriz 2 x 2, pasó a denominarla MATRIZ DEL TIEMPO y así fue como la hizo suya. Por este motivo, muchos la conocen como MATRIZ DE COVEY.

Esta herramienta demostró ser útil para la toma de decisiones sobre las tareas a realizar, pues invitaba a seguir estrategias distintas, según el cuadrante de la matriz en que se ubicaban. Su uso ha permitido priorizar unas sobre otras y mejorar así la gestión de la carga de trabajo.

David Allen - “Getting Things Done”

El creador del método GTD rechaza de plano la utilidad en el uso de esta herramienta. Basa sus planteamientos en la idea de que eso de “planificar y priorizar” son conceptos antiguos a superar con sus famosos “control y perspectiva”, ya que no se puede adivinar el futuro y la realidad es cambiante.

Desde GTD se tacha de absurdo, ineficiente, ridículo e inútil el hecho en sí de planificar entendido como decidir qué vas a hacer y cuándo. Consideran, pues, que la matriz de Eisenhower no sirve como herramienta de toma de decisiones, ya que, según dicen, está basada en criterios subjetivos, como la importancia y la urgencia.

GTD

Lo objetivo, según GTD, es basar la toma de decisiones, en la intuición, en el corazón, en el intestino, en el estómago o en las vísceras.

Iñaki Bustínduy & J.A. Aguilar - "La gestión LEAN del tiempo”: Método LTM

Estos autores coinciden en negar que las variables de priorización, urgencia e importancia, puedan ser tenidas en cuenta para limpiar nuestras agendas de tiempo ineficaz:

  • La URGENCIA, por ser amiga de la “no calidad”. Exige trabajar al límite, promueve la multitarea, empuja a caer en errores más a menudo. Además, la calidad del entregable es inversamente proporcional a la proximidad de la fecha de entrega.
  • La IMPORTANCIA, por su carácter subjetivo e individual: lo que es importante para ti, quizás no lo sea para mí. Por lo tanto, no es un criterio homogeneizable para la eficacia.

REFORMULACIÓN "Matriz del tiempo"

Antonio Ferrer - "Método ON-TIME"

Tal y como se expone en el “Ensayo crítico sobre GTD”, desde ON-TIME consideramos erróneos los planteamientos del Sr Allen. En relación a las argumentaciones del “método LTM” de Bustínduy & Aguilar, consideramos lo siguiente:

  • La URGENCIA reunirá connotaciones negativas y será indeseable, peligrosa y amiga de la “no calidad”, pero existe. No iremos a buscarla, pero tampoco podremos negar su existencia. Unas actividades tendrán una proximidad a su vencimiento superior al que tendrán otras y este dato se ha de tener muy en cuenta. Obviarlo puede acarrearnos consecuencias.
  • La IMPORTANCIA será subjetiva e individual, pero es que precisamente soy yo quien tiene la necesidad de decidir. Soy yo, y no otro, el individuo que se ve en la tesitura de comparar entre actividades a realizar, cuáles contribuyen en mayor medida a sus objetivos y cuáles lo hacen en menor grado.

Desde ON-TIME queremos reivindicar, pues, la usabilidad de la MATRIZ DEL TIEMPO como herramienta de priorización. Eso sí, reformulándola y adaptándola a los requerimientos prácticos de la era digital que habitamos. Una era donde, tanto el ritmo como el caudal de entrada de información, crecen exponencialmente y las prioridades cambian a velocidad de vértigo.

Por ello, realizamos un par de retoques en su diseño que nos permiten solucionar dos problemas:

En el Cuadrante I, donde confluyen lo urgente e importante, Covey invitaba a pasar a la acción inmediata (“Hazlo ya”). Consideramos que gestionar de este modo la inmediatez que entrañan las emergencias, las urgencias, los imprevistos y las interrupciones, no es adecuado y, por lo tanto, merece ser repensado. No parece sensato darle siempre prioridad total a lo que llega desde afuera pidiendo paso, sin tener en cuenta aquello que estamos haciendo voluntariamente y con intención de cumplir, porque nos hemos preparado con antelación para ello.

Así pues, el método ON-TIME propone sustituir en el Cuadrante I la instrucción “Hazlo ya” por la Matriz de prevalencias, un mecanismo que nos permite definir a priori, en qué casos daremos prioridad a una tarea programada y en qué casos ésta tendrá que cederle el paso a una tarea sobrevenida.

La matriz de urgencia-importancia, tal y como está definida, sólo sirve para gestionar las actividades. Sin embargo, resulta de vital importancia gestionar, además, la información que no se traduce en acción, pero sí que requiere de nuestra atención y, por lo tanto, nos afecta.

Para ello, el método ON-TIME define un cubículo al que denomina FILEBOX en el que albergarán los ITEMs que no requieren acción, pero sí atención, distinguiendo entre EVENTOS (con fecha) e INFORMACIÓN (sin fecha).

Los EVENTOS podrán tener más o menos urgencia (proximidad al vencimiento) mientras que la INFORMACIÓN podrá ser más o menos importante (según su grado de contribución potencial a objetivos). Pero, en ambos casos, el rol que asumiremos será el de testigo.

El método ON-TIME pone el foco en el HACER y basa todo su desarrollo en permitir que coexistan y sean compatibles dos tipos de realidades:

  1. La programada (Programación Diaria de Actividades: PDA)
  2. La no programada o sobrevenida: transformación de los INPUTs de información salvaje que nos van llegando (llamadas, correos, mensajes, pensamientos…) en ITEMs domesticados, tipificados, clasificables y gestionables con un tratamiento diferencial (eventos, encargos, deseos, tareas, urgencias, imprevistos…)

Estas realidades son perpendiculares porque se relacionan entre sí en modo caos o amenaza constante de choque. De ahí que, para evitar que se produzcan los impactos, se necesite regular este tráfico de un modo claro.

ON-TIME define una estructura de cubículos (BOXES) para clasificar los ITEMs (INPUTs transformados) conforme van entrando en nuestro sistema a lo largo de la jornada laboral, siguiendo unas normas básicas que dotan de sentido y cordura la organización de nuestra agenda personal. Sin bandejas de entradas ni intermediarios que resten efectividad al proceso de trabajo (WORKFLOW). Poniendo nombre y apellidos, etiquetando, a la vez que ubicando en espacios concretos, todo lo que llega a nuestra mente. En tiempo real, sobre la marcha, mientras está transcurriendo la jornada.

La técnica del INTERROGATORIO SECUENCIAL es la que nos permite lograr este resultado. Sobre cada INPUT, se debe averiguar:

  1. ¿Requiere más ATENCIÓN por nuestra parte? 
    • NO: OUTBOXELIMINAR
    • SI: siguiente pregunta 
  2. ¿Supone llevar a cabo alguna ACCIÓN? 
    • NO: FILEBOXANOTAR 
    • SI: siguiente pregunta 
  3. ¿Debemos asumir la AUTORÍA EN LA EJECUCIÓN? 
    • NO: SIDEBOXVIGILAR
    • SI: siguiente pregunta 
  4. ¿Es preciso meter PRISA para que pueda hacerse DENTRO DE LA JORNADA LABORAL? 
    • NO: INBOXPLANIFICAR
    • SI: siguiente pregunta 
  5. ¿Exige tal INMEDIATEZ que pide ser ejecutado YA? 
    • NO: LATER REUBICAR
    • SI: NOWMatriz de Prevalencia 
      • Tipo de TNP que entra 
      • Tipo de PDA en que me encuentro 

 

La secuencia animada del proceso de trabajo o WORKFLOW que sigue el Método ON-TIME se puede visualizar en el siguiente vídeo:

Tras llevar a cabo esta reformulación, la MATRIZ DEL TIEMPO quedaría configurada así:

PRODUCTIVIDAD

Las personas pueden ejercer su trabajo individualmente o en grupo. Cuando lo hacen solas, su rendimiento individual dependerá de dos grupos de factores. Los que reflejan cómo se manejan consigo mismas y aquellos que tienen que ver con las circunstancias que les rodean. En cambio, cuando desarrollan su actividad en grupo, lo que determinará el rendimiento colectivo obedece a otros motivos. Tendrá más que ver con el estilo de liderazgo que adopte la dirección y la filosofía de trabajo que impere en la organización.

En esta web vamos a especializarnos en el rendimiento personal. Nos decantamos claramente por darle prioridad al análisis y tratamiento de la vertiente "individual" de la productividad sobre la "colectiva". Partimos de la convicción de que es la base de todo: ningún grupo puede alcanzar logros en este sentido si no cuenta con la predisposición favorable de todos sus miembros. Una cadena es tan resistente como el más flojo de sus eslabones. Dicho de otro modo, si no se parte de una concienciación clara de la necesidad de ser productivos indidividualmente, las estrategias colectivas están abocadas al fracaso. A nadie le pueden obligar a ser lo que no quiere ser. Nosotros queremos llegar con nuestras enseñanzas al 100% de las personas que deseen mejorar su nivel de rendimiento. Y ello, sin tener que depender de si en su entorno se dan o no las circunstancias que favorezcan esta legítima ambición.

Por este motivo, desarrollamos un modelo científico de "productividad individual" que explica el fenómeno en toda su amplitud y formula una hipótesis para explicarlo matemáticamente. La "productividad colectiva" se aborda con un carácter más divulgativo y menos científico, para completar información y ofrecer una visión global del asunto en cuestión que pensamos puede resultar muy útil para aclarar las ideas al respecto.

PRODUCTIVIDAD INDIVIDUAL

Modelo científico

PRODUCTIVIDAD COLECTIVA

Plataforma divulgativa

En primer lugar, cabe decir que una y otra no son excluyentes entre sí. Más bien al contrario, son perfectamente compatibles y complementarias, pero también independientes.

Por supuesto, nos podemos encontrar combinaciones de todo tipo, que resumimos ordenadas de peor a mejor. En definitiva, la cuestión es: ¿Se siguen las pautas de algún sistema o filosofía de trabajo para aumentar su productividad?

Combinaciones

  1. Por una parte, personas que no se preocupan en aplicar ninguna pauta concreta que forman parte de equipos iguales. Que no siguen un sistema para organizarse: Baja productividad individual y baja productividad colectiva.
  2. Por otra parte, equipos que no aplican pautas concretas en su forma de organizarse como colectivo y que, en cambio, están compuestos por personas que sí lo hacen desde ámbito de actuación individual: Baja productividad colectiva y alta productividad individual.
  3. O al revés, equipos que siguen a rajatabla una filosofía de trabajo concreta pero cuyos miembros son discordantes con el grupo. Es decir, no se ocupan más que de seguir estas consignas sin emplearse en otros menesteres a título particular: Alta productividad colectiva con baja productividad individual.
  4. Y por último, lo que consideramos la situación ideal: un equipo que aplique la metodología adecuada a sus circunstancias, compuesto por miembros acordes. Es decir, que además de cumplir con las consignas del grupo, se aplican determinadas tácticas y estrategias en el ámbito privado según su propio autodiagnóstico personal: Alta productividad individual y alta productividad colectiva.

Autoevaluación

EJERCICIO 1

Verdadero o Falso

PRODUCTIVIDAD COLECTIVA

La productividad individual no está reñida para nada con la productividad colectiva. Por contra, aún siendo independientes están íntimamente relacionadas porque ambas apuntan en la misma dirección y, por lo tanto, se complementan.

Al margen de las tácticas y estrategias que se prescriben para mejorar la productividad del individuo que pueda pertenecer (o no) a un equipo, es interesante saber cómo se lo monta éste como ente supraindividual para conseguir sus metas.

En primer lugar, cabe decir que la productividad colectiva vendrá determinada por el estilo de dirección y la filosofía de trabajo adoptados. Además, como es lógico y normal, no existe un único sistema que sea válido para todos. Todo dependerá de las características propias del trabajo que se esté llevando a cabo.

A continuación, analizaremos los distintos escenarios ante los que nos podemos encontrar y los relacionaremos con las metodologías que resultan más recomendables en cada caso. Asimismo, en función de lo repetitivas y simples que sean las tareas a ejecutar nos encontramos con dos grandes grupos de esquemas de funcionamiento:

  • la metodología Waterfall (“en cascada”)
  • y las metodologías ágiles (Kanban, Scrum, Lean y eXtreme Programming).

Comparativa metodologías de productividad colectiva

Por ello, conviene hacer mención al modelo Cynefin y la matriz de Stacey, que se utilizan para tomar decisiones sobre qué modelo de productividad colectiva escoger. A continuación, hemos intentado refundir en un único gráfico la información que aportan estos dos marcos conceptuales.

No existe una metodología que sea mejor siempre y en todo lugar. En función del contexto en que nos encontremos, convendrá adoptar uno u otro sistema. Y es que cada proyecto, por sus características intrínsecas, requiere distintas formas de gestión. Por ejemplo, en entornos industriales con tareas repetitivas la organización del flujo de trabajo en cascada (“waterfall”) será la idónea. Sin embargo, las metodologías ágiles serán más efectivas en entornos más complejos y creativos y con más necesidad de usar el conocimiento y la intuición. Por ejemplo, cuando nos encontremos ante determinado nivel de incertidumbre acerca de todo lo que se pretende alcanzar o en relación al modo de lograrlo.

Para concluir, señalamos los siguientes factores (reflejados en la tabla comparativa) como definitorios a la hora de elegir entre metodologías de productividad colectiva.

Factor diferencial WATERFALL AGILE
ENFOQUE Predictivo (rígido) Adaptativo (flexible)
ENTORNO Fijo Cambiante
CONTEXTO Simple Complejo
COMUNICACIÓN Normas por escrito Debate “cara a cara”
EQUIPOS Especializados
Jerarquizados
Multi-disciplinares
Auto-organizados
AUTONOMÍA Baja Alta
ALINEAMIENTO Bajo Alto
PRESUPUESTO Alcance fijo. 
Tiempo-Coste variable
Tiempo-Coste máximos fijos. 
Alcance ajustable
ENTREGA DE VALOR Todo al final Parciales, regulares y de valor creciente
VELOCIDAD No es prioritaria Se prioriza al alcance
FEED-BACK Al final: Riesgo de fracaso total En cada entrega: Permite éxito parcial

Autoevaluación

EJERCICIO 1

Relacionar palabras

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