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FALSAS DICOTOMÍAS PRIORIZANDO

GTD® crítica ferozmente a los métodos de gestión del tiempo del siglo pasado por considerar que están anticuados y no sirven a los fines para los que estaban diseñados en la sociedad del conocimiento. Luego, cuando concreta un poco más dónde están las grandes diferencias entre su método y el resto, se centra en dos aspectos: planificación y priorización. Cuando David Allen hace esto no está golpeando para herir. Está dirigiendo el tiro al corazón porque quiere matar. Él sabe perfectamente que planificación y priorización son la cara y la cruz de la misma moneda. O se distingue y cambia la moneda o pasa a ser “más de lo mismo”. En el capítulo anterior abordamos la planificación y en este vamos a tratar la priorización.

LOS “CONTEXTOS” NO SON NI LA ÚNICA NI LA MEJOR OPCIÓN

CONCEPTO DE “PRIORIDAD”

Decía Sherlock Holmes “Es increíble cómo el fuego expone nuestras prioridades”. Y así es: a la fuerza ahorcan. Queramos o no queramos, tenemos la necesidad de priorizar, de anteponer una cosa a otra, de crear un orden entre lo anterior y lo posterior. Podremos utilizar un sistema u otro para establecer prioridades, pero la función de priorizar no se puede soslayar.

A la hora de gestionar todas las actividades que tenemos que llevar a cabo para alcanzar nuestras metas, contamos con unos recursos limitados. Lo habitual en el mundo en que vivimos es que nos veamos continuamente en la tesitura de tener que elegir porque los recursos disponibles no alcanzan para atender todas las actividades que nos gustaría emprender.

Para decidir a cuál de todas debemos dar prioridad sobre las demás en cada momento, tenemos que partir de una realidad inapelable: las tareas no son iguales. Existen claras diferencias entre ellas. Estas diferencias podrán ser:

  • objetivas, de naturaleza técnica (de qué se trata, en qué consiste, qué herramienta necesito tener, dónde debo estar, cuándo ha de empezarse y cuándo terminarse, con quién se relacionan…). Su descripción sería la misma, con independencia de la persona que la tuviera que ejecutar.
  • subjetivas, opinables por naturaleza (qué me supone, en qué estado de ánimo necesito estar, qué representa para mí…). Pueden cambiar de una persona a otra.

En relación con éstas últimas, lo que representa para mí una tarea va a estar directamente relacionado con las consecuencias que se derivan de hacerla, de delegarla, de posponerla o de no hacerla.

  • Lo que provoca consecuencias a largo plazo se suele llamar importante. Un asunto será más importante que otro en función de lo que contribuya al logro de nuestras metas. La priorización de los asuntos importantes supone establecer relaciones jerárquicas entre ellos.
  • Lo que genera consecuencias a corto plazo se suele llamar urgente. Un asunto será más urgente que otro en función del tiempo disponible para llevarlo a cabo. La priorización de asuntos urgentes supone crear una secuencia que se sujete a un orden temporal.
Ensayo crítico sobre GTD®

OPCIONES A LA HORA DE PRIORIZAR

Si levantamos la vista y analizamos el panorama editorial, nos vamos a encontrar con distintas maneras de aportar soluciones para abordar la necesidad de priorizar. Vamos a repasar las técnicas de priorización más notables, agrupándolas en tres bloques:

Una vez conocidas las distintas opciones, podremos juzgar con mayor criterio si lo que nos vende David Allen es tan bueno como dice o no deja de ser una opción más, y sacaremos conclusiones.

TÉCNICAS DE PRIORIZACIÓN TRADICIONALES

¿Qué es lo que debo hacer a continuación? ¿cuál elijo de entre las múltiples opciones que tengo a mi alcance? Para contestar a estas preguntas mágicas, los métodos de gestión del tiempo tradicionales han hecho uso de diferentes técnicas de priorización, consistentes en codificar (después de clasificar) las tareas de un listado y, en función de ello, tener criterio para discriminar unas de otras, manejando la subjetividad con raciocinio. Hablamos de técnicas tales como:

ABCDE

A: Tareas que mayor importancia poseen y que deben realizarse.
B: Tareas que no tienen tanta importancia como las anteriores pero que deberían realizarse.
C: Tareas que resultan agradables de hacer pero que si no se hacen tampoco pasa nada.
D: Tareas que es posible delegar en otras personas.
E: Tareas que se pueden eliminar.

Matriz de urgencia-importancia

  1. Urgente+Importante = Hacer.
  2. No urgente+Importante = Planificar y agendar.
  3. Urgente+No importante = Delegar.
  4. No urgente+No importante = Eliminar o posponer.

Principio de Pareto

  • Con el 20% de las tareas conseguimos el 80% de los resultados.
  • Con el 80% de las tareas conseguimos el 20% de los resultados.

Actuemos sobre este 20% y olvidemos, deleguemos o posterguemos el resto.

G.U.T.

Se trataría de asignar una puntuación a cada tarea en función de tres criterios para luego obtener el resultado de “Gravedad X Urgencia X Tendencia” que nos permita establecer un ranking de tareas.

Gravedad

  1. No reviste gravedad.
  2. Poco grave.
  3. Grave.
  4. Muy grave.
  5. Extremadamente grave.

Urgencia

  1. Mucho tiempo.
  2. Bastante tiempo.
  3. Poco tiempo.
  4. Muy poco tiempo.
  5. Sin tiempo.

Tendencia

  1. No sucederá nada.
  2. Empeorará a largo plazo.
  3. Empeorará a mediano plazo.
  4. Empeorará a corto plazo.
  5. Empeorará muy rápidamente.

Otras

Otras consignas lanzadas por diferentes autores con el ánimo de recomendar pautas de priorización han sido:

  • Trágate ese sapo: “Haz, en primer lugar, la tarea más engorrosa y delicada, y deja el resto para luego” (supone una labor previa de jerarquización de asuntos en función de su importancia, para finalmente establecer el orden temporal, colocando el más importante en primer lugar).
  • Aprende a decir “No”: “Pon límites de acceso a tu sistema para centrarte en lo que te interesa, en lo importante. Cuantos menos items encima de la mesa, más sencillo será el proceso de priorizar”.
  • El frasco y las piedras: “Igual que cuando llenamos el carro en un supermercado con productos de distinto tamaño, hay que seguir un orden jerárquico temporal a la hora de organizar las tareas en nuestra agenda”.
    • big rocks (piedras grandes), asuntos de importancia crucial.
    • little rocks (piedras pequeñas), temas de importancia menor.
    • sand (arena), el resto.

TÉCNICAS DE PRIORIZACIÓN ÁGILES

En todas las metodologías de desarrollo de software Agile, la priorización se considera una parte vital del proyecto. Los elementos de la lista de tareas (PBI: Product Backlog Item: necesidades, requerimientos o historias de usuario) se deben ordenar de mayor o menor valor de negocio, de prioridad alta a prioridad baja. Evidentemente, cuanta más baja sea la prioridad y menor valor de negocio aporte, menor será el grado de detalle necesario, y al revés.

En lo que se conoce como historias de usuario (US: User Stories), SCRUM se pone en la piel de los diferentes usuarios para definir los requerimientos. Para definir las distintas US (UserStories) sigue este patrón:

  • “Como ROL, quiero FUNCIONALIDAD para lograr OBJETIVO”.
  • US01: Como JEFE DE VENTAS, quiero UNA CAMPAÑA DE PUBLICIDAD para VENDER MÁS.
  • US02: Como CLIENTE, quiero DISPONER DE UN SERVICIO POSVENTA para RESOLVER DUDAS.
  • US03: Como DIRECTOR FINANCIERO, quiero LÍNEA DE FINANCIACIÓN para ATENDER PAGOS.


A partir de ahí, existen diferentes factores o dimensiones para considerar: tiempo, esfuerzo, valor funcional, la opinión de los stakeholders (partes interesadas), la del equipo de desarrollo, el valor de mercado, etc. En base estos factores, han surgido distintas técnicas para priorizar los UserStories del backlog. Las más utilizadas son:

Técnica de clasificación de lista

Esta es una de las técnicas más usadas y que no requieren ningún tipo de entrenamiento ni preparación. Forma parte de nuestra actividad cotidiana. Tomamos decisiones en base a una priorización simple. Hacemos esto antes que esto otro, por un motivo o una razón y así clasificamos gran parte de las tareas de nuestra vida.

MoSCoW

  1. Must: Debe tener (necesario e imprescindible).
  2. Should: Debería haber (importante porque aporta valor).
  3. Could: Podría haber (recomendable pero prescindible).
  4. Wont: No tendrá que (innecesario y prescindible).

LA PRIORIZACIÓN EN GTD®

“Y las listas de tareas diarias y la codificación simplificada de las prioridades se han revelado inadecuadas para hacer frente al volumen y la naturaleza variable del volumen de trabajo de las personas normales”.

Organízate con eficacia (Gestión del conocimiento) (Spanish Edition) (p. 41). Empresa Activa. Edición de Kindle.

GTD® nos ofrece un planteamiento alternativo a las técnicas de priorización tradicionales. Este se hace explícito en el momento de “hacer”, última fase del proceso de pensamiento productivo, donde culminan todos los esfuerzos por asumir el control de nuestra actividad. Si no haces o actúas, todo lo demás no vale para nada.

David Allen nos explica que esto no va de lo que se quiere hacer sino de elegir entre lo que es posible hacer en cada momento. Por ello, postula que una vez se cumplen los compromisos del calendario (normalmente impuestos externamente), no quedará otra que echar mano a nuestra lista de acciones siguientes donde debemos tener organizadas nuestras acciones en CONTEXTOS. Se trata de señalar las condiciones objetivas que definen cada actividad. En concreto, GTD® plantea como contextos:

  • Herramientas a nuestro alcance
  • Personas con las que estamos
  • Lugares donde nos encontramos

Así que, en cada momento, ante cualquier circunstancia, definiremos nuestra prioridad y decidiremos qué hacer en función del contexto. Además, tendremos en cuenta el tiempo disponible y la energía disponible. De este modo, nos dicen que podemos acotar, de la lista de acciones siguientes, aquellas que podamos llevar a cabo.

Adicionalmente, David Allen nos invita a utilizar dos sistemas más, que considera útiles en el momento de tomar decisiones sobre las acciones a ejecutar:

El MODELO TRIDIMENSIONAL, para evaluar el trabajo diario, distinguiendo si es tiempo que de dedicas a:

  • aclarar, organizar y revisar para definir lo que tienes que hacer
  • hacer lo que has definido previamente
  • hacer el trabajo que surge

El MODELO DE LOS SEIS NIVELES DE ENFOQUE, para revisar tu trabajo, distinguiendo (de menos a más claridad)

  1. acciones
  2. proyectos
  3. áreas de responsabilidad
  4. metas y objetivos
  5. visión
  6. misión y propósito

Según GTD®, después de tener en cuenta los tres modelos complementarios que acabamos de mencionar, cuando nos encontramos ante el momento de la verdad, para decidir qué hacer a continuación, debemos seguir nuestra intuición. Y no, no es una figura retórica ni un recurso literario. Se puede leer repetidamente en sus libros, y ya se ha tratado en otro apartado de esta obra.

Que, después de tanto modelo, tengamos que depender de la intuición, resulta llamativo. Pero no se queda ahí. En una nueva vuelta de tuerca, para explicar esta idea, sostiene que esto ocurre porque, como hay demasiadas cosas para tener en cuenta, solo nuestro instinto y nuestra inteligencia pueden resultarnos útiles en este menester de saber qué decisiones tomar.

Para clavar la puntilla, como remate final, recurre al mundo de las artes marciales. De ahí toma prestado el consejo de que siempre va a ser mejor moverse que quedarse quieto, aunque la opción que tomemos no sea la correcta (lo que él llama “movimiento per se”).

Esta es la base sobre la que José Miguel Bolívar fundamenta en su libro que GTD® proporciona un proceso de toma de decisiones objetivo, que nos permite librarnos de subjetividad del proceso tradicional.

CONCLUSIÓN

La verdad es que sentenciar que, para decidir qué hacer, lo objetivo es basarse en la intuición y en no dejar de moverse (aunque no sea en la dirección correcta), no deja de ser un planteamiento que bien podríamos calificar de extravagante. Llegar a esta conclusión, después de devanarse tanto los sesos, tiene su puntito de gracia.

No estamos negando que se deban tener en cuenta los contextos a la hora de decidir. De hecho, es una aportación que despierta nuestro interés y pensamos que debe aprovecharse. Tomar en consideración el contexto en el que nos encontramos está bien, porque antes de tomar decisiones sobre qué hacer debemos tener en cuenta dónde estamos y con quién. Pero, para decirle al mundo “cualquier sistema que no funcione por contextos será inválido” exigimos algo más de rigor científico.

Además ¡mucho ojo! ¡sin extremismos y con todas las precauciones del mundo! Es más, alertamos sobre la necesidad de hacer un buen uso de los contextos. Debemos andar prevenidos del riesgo del dejarse llevar: “Ya que estoy aquí, hago esto o aquello…” porque entraña el gran peligro de olvidarse de los objetivos que se persiguen para sentirse muy satisfecho dedicando nuestro tiempo a la ejecución de una gran cantidad de tareas, aunque no sean relevantes o de calidad. Los contextos van de maravilla para los adictos al tachar tareas de la lista. No son tan buenos para los que se centran en las tareas que aportan mayor valor al cumplimiento de objetivos.

Juzgamos en negativo la petición de basar nuestras decisiones en comportamientos reactivos, y mucho peor, impulsivos. El modo de actuar que GTD® nos plantea, invita a decidir sobre la marcha. David Allen repite, por activa y por pasiva, que las decisiones deben ser intuitivas. Y ello provoca que al aplicar su modelo, uno sienta -con razones para ello- que está improvisando. Parecen no tener en cuenta que la improvisación requiere una gran preparación. Improvisar sin haberse preparado convenientemente es lanzarse al vacío, ir a ciegas.

Para mejorar nuestra productividad, se ha de ser más proactivo. No solo cuando estoy metido en harina, en el fragor de la batalla y acabo de realizar una tarea, debo echar mano de los contextos para elegir qué voy a hacer a continuación de entre las opciones que me da la lista de acciones siguientes.
Antes, mucho antes, cuando me empleo en la labor de planificar mi próxima jornada laboral. Es en ese momento clave cuando debo usar toda la información que me permita decidir mejor sobre mi trabajo. ¿Y qué tipo de información puede resultarnos útil?

Las fechas (las impuestas por otros y las fijadas por mí como referencias)

Los contextos (las personas con las que me voy a reunir, los lugares que voy a visitar, el tiempo estimado que me va a ocupar cada gestión, etc.)

Las prioridades resultantes de aplicar cualquiera de las técnicas de priorización (tradicionales o ágiles), que me han obligado a pensar en cómo actuar para ser más productivo

Todo lo que aporte sentido y cordura al proceso se debe utilizar para planificar. ¿Por qué renunciar a cualquiera de estos tres recursos si los tenemos a nuestra disposición? Con mesura, flexibilidad, sentido común y sin radicalismos ¿Cómo no? ¿Qué nos lo impide? ¿En qué momento alguien sacó la conclusión de que, si planificamos, no podemos usar contextos, o viceversa? ¿Por qué si aplico la técnica ABCDE ya no puedo tener en cuenta los contextos? Son falsas las dicotomías creadas por GTD®. En realidad, los problemas llegarán si no hacemos todo al mismo tiempo, porque son funciones que se complementan; no se excluyen.

Y tan ineficiente es planificar sin conocer tus prioridades (con cualquier técnica a nuestro alcance) como priorizar sin planificación previa. ¿Por qué situarnos ante la disyuntiva de elegir si quieres más a mamá o a papá? ¿Por qué no puedo emplearme en analizar mi lista de tareas y aplicar sobre ella cualquiera de las técnicas de priorización a mi alcance? ¿Qué perjuicio puede derivarse de generar esta información para tenerla en cuenta en mi proceso de definir mi trabajo?

Esto se entiende a la perfección cuando bajas al terreno práctico de la ejecución diaria de tus actividades siguiendo un método de organización de tareas y usando herramientas digitales. La gran mayoría de los gestores de tareas nos permiten asignar día y hora, etiquetar y establecer niveles de prioridad. De este modo, satisfacen nuestra necesidad de clasificar las diferencias que existen entre actividades para su manejo cotidiano. Diferencias que, como dijimos al principio, son:

objetivas (etiquetas según contextos + fechas impuestas desde fuera)

subjetivas (rangos de jerarquía o niveles de prioridad + fechas deseables desde dentro)

La priorización es nuestra actividad cotidiana. Continuamente tomamos decisiones y dirigimos nuestra actividad a alguna tarea basándonos en la labor de priorizar. Las metodologías ágiles aportan soluciones más que serias e ingeniosas para la época en que vivimos. Y los sistemas tradicionales también pueden ser más que aprovechables.

En resumen:

  1. trabajar mirando el “calendario” es averiguar QUÉ TENGO que hacer.
  2. los “contextos” me dicen QUÉ PUEDO hacer en las circunstancias actuales.
  3. trabajar con “planificación” (o con “programación”, si me limito a gestionar el recurso “tiempo”) es decidir QUÉ QUIERO hacer.

Las técnicas de priorización de GTD®, basadas en tomar decisiones intuitivas basadas en los tres modelos (cuatro criterios, tres dimensiones y seis niveles de enfoque) son unas más a tener en cuenta, y no de una manera exclusiva. Ni son las únicas ni, mucho menos, las mejores. No suplen a otras que nos puedan acoplar más. Y, en todo caso, deben ir acompañadas de una labor de programación que ellos rechazan.

CONFUNDIR PLANIFICAR CON PROGRAMAR

David Allen critica sin piedad los métodos de gestión del tiempo del siglo pasado por considerar que son inapropiados por simples, o incompletos y poco naturales, o una combinación de ambas cosas. En general, los mete a todos en el mismo saco y los pone a caer de un burro diciendo que la mayor parte de ellos no han funcionado para la mayoría de las personas. Ahí es nada. Luego, cuando baja al detalle sobre qué es lo que hace a GTD® distinto del resto, se centra en dos aspectos: planificación y priorización. En este capítulo abordaremos la planificación y en el siguiente la priorización.

PLANIFICACIÓN NATURAL DE PROYECTOS

NO BLOQUEAR HUECOS EN LA AGENDA VS. BLOQUEAR TIEMPO ESTIMADO

GTD® considera planificar como un concepto antiguo, un intento de adivinar el futuro que casi siempre acaba mal. Sostiene que, como resulta imposible saber cuál será el tiempo de realización de las tareas, encajar ese puzle a priori es una labor poco menos que estúpida. Solo los compromisos externos ocuparán un hueco en el calendario y, una vez los dejemos solventados, nos plantearemos qué hacer echando mano de nuestra lista de acciones siguientes ordenadas según contextos, en función del tiempo y la energía disponible. En apariencia, todo suena como muy libre de ataduras, muy flexible y adaptativo.

En cambio, es un hecho incontestable que la metodología ágil SCRUM hace un uso intensivo de la técnica TIME-BOXING (definir el tiempo para realizar una tarea). De hecho, en SCRUM existen eventos predefinidos con el fin de crear regularidad y minimizar la necesidad de reuniones no definidas. Todos los eventos son bloques de tiempo (time-boxes), de tal modo que todos tienen una duración máxima.

Las ventajas de este sistema se traducen en términos de incrementos de productividad. Permite trabajar enfocado, concentrado y sin interrupciones, en los límites de tiempo prefijados. Combatimos así la laxitud y la tendencia natural a ocupar todo el tiempo disponible en la consecución de un objetivo (ley de Parkinson), forzándonos a tomar decisiones para que la tarea esté “hecha” al final del time-box. Ello nos obliga a fijar objetivos claros, para que se pueda demostrar que se ha logrado el resultado esperado.

PLANIFICAR VS. PROGRAMAR

Antes de entrar en materia, detecto una cierta confusión entre dos conceptos que merece ser abordada para entender adecuadamente la idea que desarrollaré en este capítulo. Insisto con frecuencia a lo largo de mi libro en que cada término tiene su significado y es importante usarlo correctamente para avanzar en la comprensión de los fenómenos que analicemos. O si no, todo es un lío.

Planificar es organizar los recursos (financieros, materiales, humanos y temporales) para lograr un objetivo. Es reconocer que no puedes abarcarlo todo y que tienes que mojarte, definiendo en qué proyectos quieres embarcarte y vas a llevar a cabo, cuáles van a tener que esperar y cuáles quedarán fuera. Al planificar, te dotas de un orden secuencial, lógico y, paso a paso, lo cual contribuye a que se pueda ejecutar un trabajo. De hecho, es un modo de hacer evidente la diferenciación entre pensar y actuar.

Por su parte, programar es asignar un momento exacto para hacer las tareas que en la planificación has decidido hacer. Un programa debe ubicarse en el marco de un plan. El tiempo es uno de los recursos más importantes que debes organizar. Llevar a cabo una programación diaria de actividades supone plasmar en un documento cómo hemos decidido gestionar el recurso tiempo en la fase de planificación. En su versión más popular, existen bastantes coincidencias entre la técnica llamada “time-boxing” y el concepto “programación” al que aquí nos referimos.

EJEMPLO PRÁCTICO

Yo puedo planificar la fiesta sorpresa de cumpleaños de un amigo del trabajo que cumple cuarenta años. Tomar decisiones acerca de:

  • MEDIOS MATERIALES: El lugar donde la realizaremos, el regalo sorpresa que entregaremos al afortunado.
  • RECURSOS FINANCIEROS: Cuánto presupuesto destinaré a cada partida y el modo de repartir los gastos entre todos.
  • RECURSOS HUMANOS: La persona que se atribuirá la responsabilidad de traerlo al recinto donde se celebrará el evento, los asistentes a los que invitaré, la empresa de catering que se será la encargada de aprovisionarnos y atendernos, quién asumirá el encargo de elegir y comprar el regalo, quién se encargará de la música, quién del vídeo.
  • RECURSOS TEMPORALES: El momento del día en que todo ocurrirá.

Durante la planificación, he determinado mi objetivo y he organizado los recursos de los que dispongo para ejecutarlo. A partir de ahí, como una parte inalienable del plan, tendré que llevar a cabo una programación de las actividades, tal y como quiero que sucedan el día “D” del evento.

17:00 – La empresa de catering dispone de dos horas para montar mesas y decorado.
17:30 – Los amigos que se encargan de la música y el vídeo llegan con sus aparatos, hacen las conexiones oportunas y las pruebas oportunas de funcionamiento.
18:45 – Los encargados del regalo lo llevan y lo esconden en el lugar del decorado acordado.
19:15 – Hora límite para que los asistentes hayan acudido ya al hall del recinto.
19:30 – Un amigo saldrá del trabajo con él y le pedirá que le acompañe a ese lugar con la excusa de que le enseñará su coche nuevo.
19:50 – Hora prevista de llegada: sorpresa.
20:00 – Servicio de catering pone en marcha cóctel de bebidas entre asistentes.
20:30 – Servicio de catering pone en marcha cena de picoteo.
21:15 – Tarta y entrega del regalo.
21:30 – Video conmemorativo.
21:45 – El amigo que hace de DJ se pone en acción al mismo tiempo que el servicio de catering pone en marcha la barra libre.

Puede ocurrir que surjan determinados hechos que alteren mi programa, pero de lo que estoy convencido es de que las cosas no saldrán bien si no empleo una parte de mi tiempo y de mis energías en establecer una secuencia de acontecimientos, con unas franjas horarias reservadas. Este ejercicio de aproximarme a lo que me gustaría que fuese el acto, esta mayor concreción sobre el recurso tiempo es lo que nos garantizará en gran medida el éxito del evento.

Ensayo crítico sobre GTD®

POSICIÓN DE GTD®: “La gente normal no piensa”

Sostienen desde GTD® que el acto de planificar -en el sentido clásico del término- esconde la vana pretensión de adivinar el futuro, cuando no de decidir cómo tiene que ser. Argumentan que no se debe planificar de la manera normal sino hacerlo siguiendo su criterio acerca de lo que es la forma natural de planificar. También conviene aclarar:

Normal es un concepto estadístico. Decimos que algo es normal cuando ocurre un porcentaje de veces tan alto que se da por aceptado sin llamar nuestra atención.
Natural es un término que hace referencia a todo aquello que nos define de manera intrínseca.
David Allen

No me pregunten por qué, pues no aporta más prueba que su experiencia, pero David Allen sostiene en su primer libro “Organízate con eficacia” que lo normal es que en la mayoría de ambientes se utilice un modelo de planificación no natural que consiste básicamente en “hacer sin pensar”: un modelo de planificación reactivo, ejecutado por personas que se resisten a actuar con la suficiente antelación y que no se emplean en la tarea de planificar hasta que no les resulta completamente necesario.

Dejan entender desde GTD® que la gente normal se atropella a la hora de gestionar los problemas: Directamente, sin pensar en nada, se pone manos a la obra. Luego, cuando ve que no salen las cosas, se pone a pensar qué está pasando. Y, solo al final, acaba reflexionando sobre el resultado que persigue al ponerse a trabajar.

Jerónimo Sánchez

Sin embargo, Jerónimo Sánchez, en “Productividad Personal en una semana” argumenta la conveniencia de planear a grandes rasgos a corto plazo, pues nos permite generar compromiso y plantar batalla a la procrastinación. Y por si fuera poco, va más allá en este asunto para diferenciar entre:

  • planificación operativa, para fijar el tiempo que vas a emplear en cada tipo de trabajo (definir el trabajo, hacer el trabajo definido y hacer el trabajo que surge)
  • planificación estratégica, para decidir cuáles son las tareas más importantes (TMI) con las que te vas a comprometer cada día antes de ser abordado por el trabajo que surge.

Desde mi punto de vista, Sánchez dota a GTD® de un realismo práctico y un sentido común que lo enriquece. Sin embargo, tengo para mí el convencimiento personal, sin posibilidad de prueba testifical, de que muy probablemente este “verso suelto” le haya sido recriminado, cuando no censurado, por parte de los defensores a ultranza del GTD® más ortodoxo.

José Miguel Bolívar

Dentro de este sector sitúo a José Miguel Bolívar, que en este sentido es más papista que el papa. Dice en “Productividad personal: aprende a liberarte del estrés con GTD®” que, como el trabajo del conocimiento ahora ya no es ni evidente ni predecible, planificar es una pérdida de tiempo. El formador oficial de GTD® en España, no se muerde los labios al tachar de “ridículo”, “inútil” o incluso de “patético” el hecho en sí de planificar.

Antonio Ferrer

Precisamente en la falta de predictibilidad del trabajo es donde reside una de las razones más potentes que justifican la necesidad de planificar. Cuando tenemos la voluntad de gestionar nuestra realidad -a simple vista caótica-, no queda otra que utilizar las capacidades de nuestra mente para crear estructuras que nos permitan entender y dominar los elementos que la conforman.

Otra razón de peso para embarcarnos en el ejercicio de planificar, si con la anterior no teníamos suficiente, es que fomenta la motivación. Efectivamente, uno de los aspectos que más afecta en la vida personal y profesional es nuestra capacidad de organizar y crear nuestras motivaciones cotidianas fijándonos metas sencillas y alcanzables. Cuando nos ponemos algo entre ceja y ceja, estamos creando un camino y la motivación es la gasolina que nos permite a recorrerlo.

COMPARATIVA: MODELOS DE PLANIFICACIÓN

Sin lugar a dudas, como en tantas otras facetas de la vida, seguro que hay gente que no hace bien las cosas. No obstante, y dejando al margen las malas praxis de carácter personal que no vienen a cuento en este análisis teórico, es incontestable que la gente no es tonta. Y que la gran mayoría de las personas piensan antes de hacer. Pensarán de un modo distinto a los GTDistas, pero piensan. Por lo menos, aquellos que siguen el modelo de planificación tradicional, que sigue un esquema como el que se reproduce a continuación:

Para GTD®, el modelo de la planificación natural de proyectos que propone sigue cinco pasos:

El modelo que sostienen, en su versión completa, no es más que un descenso por los niveles de perspectiva u horizontes de enfoque, desde el más alto (propósito y principios) hasta el más bajo (definir la acción siguiente). Pero aclaran que, en el 80% de los casos no se usan más que dos fases en el proceso:

  1. PROYECTAR (visualizar resultado)
  2. HACER (concretar primera acción)

CONCLUSIÓN: EL PROBLEMA DE GTD® NO ES CON LA PLANIFICACIÓN

GTD® PLANIFICA.

Las personas planifican desde tiempo inmemorial. Antes de GTD® ya lo hacían y después de GTD® lo continuarán haciendo. Pero es que en GTD® también se planifica. Realmente, GTD® no huye de planificar. Plantea hacer la planificación de otro modo (según su opinión, más “natural”). La suposición GTDista de que lo normal sea hacer las cosas mal, aparte de que carece de base científica, no convierte la opción de hacer las cosas distinto en mejor.

Bien analizado, según el modelo tridimensional de GTD® para identificar el trabajo diario, debemos pensar en cómo hacer las cosas para conseguir que el trabajo predefinido (planificado) ocupe la mayor parte de la jornada pues lo más productivo que existe es que el trabajo a medida que surge (no planificado) quede reducido a la mínima expresión. Esta idea ya encierra en sí misma el reconocimiento de que la planificación es más necesaria de lo que quisieran reconocer. Si esto no es planificar, que venga Dios y lo vea.

Además, como puede observarse repasando las fases de ambos modelos, las diferencias entre GTD® y los sistemas tradicionales en materia de planificación no son tan notables, sino más bien de matiz. Al final, ambos modelos tienen su brainstorming, su fase de pasar a la acción (aplicación práctica) y su fase de organización donde se procede a ordenar los elementos que conforman el proyecto. Y ahí deberé establecer algún tipo de secuencia temporal, bloquee o no bloquee mi agenda. Meta las actividades en el calendario o en la lista de acciones siguientes.

El esquema de funcionamiento “en cascada” es prácticamente igual con GTD® y con la planificación tradicional. En ambos modelos, las fases que proponen son dependientes entre sí: no puedes realizar la fase 2 sin haber terminado la fase 1. Da la sensación de que existe una voluntad tan firme como forzada por querer ser distinto y así marcar distancia respecto a lo antiguo. Sin embargo, la realidad es que existen más similitudes y coincidencias que no puntos de desencuentro.

Para encontrar un modo de planificar diferente al tradicional, que realmente fuera disruptivo y revolucionario para mejorar la productividad, tendríamos que irnos al que proponen las “metodologías ágiles”. Aquí sí tenemos un modelo radicalmente distinto al tradicional, en el que, más que planificar, se establece una hoja de ruta que se va refinando y perfeccionando en función de aportar valor al final de cada una de las iteraciones cíclicas en pequeños bloques con las que se divide cada proyecto. Pero eso es harina de otro costal y objeto de análisis en otro momento.

EL VERDADERO PROBLEMA DE GTD® ES PROGRAMAR

La realidad es que David Allen mezcla los términos planificar y programar, y así todo se confunde. A lo que GTD® planta batalla, de lo que GTD® realmente huye es de esa parte de la planificación que consiste en gestionar el recurso tiempo, de programar, de asignar un momento exacto para hacer las tareas. No se nos puede reñir a los que no pensamos en términos de GTD® con el argumento de que hacemos mal las cosas, sin pensar. Este planteamiento es demasiado débil y poco riguroso.

GTD® viene a decir que planificamos mal porque programamos, porque asignamos fechas a actividades y bloqueamos tiempos de realización de tareas. Y esto, según GTD® es autoengañarse ya que nadie conoce cuánto va a durar una actividad y es muy desmotivador ir pasando de un día a otro las tareas que han quedado pendientes.

Al calendario, según GTD®, solo podemos meter lo que caduca: las cosas que, o las hago hoy a una hora concreta, o ya no las puedo hacer. Lo considera territorio sagrado: lo (poco) que entra ahí, no se mueve. Propone Allen que al calendario vayan solo los compromisos impuestos externamente y todo lo demás, a la lista de acciones siguientes. Aquí, en esta lista de acciones siguientes, meteré las cosas que haré “lo antes posible, tan pronto como pueda” e iremos seleccionando qué hacer en función de contextos. El lema de David Allen podría ser “No a las listas de tareas diarias”.

Ya hemos dicho que la planificación es la manera de organizar los recursos (humanos, materiales y temporales) con los que contamos para alcanzar un objetivo. Por lo tanto, consideramos la programación como la parte específica de la planificación que se encarga de gestionar el recurso “tiempo”. No vemos por ningún lado la necesidad de arrancarle un brazo al acto de planificar tirando del recurso a utilizar fechas, pues usadas con sentido común no tienen nada de malo ¿Por qué renunciar a establecer una programación diaria de actividades?

Cuando convierto en tarea un deseo asignándole una fecha de ejecución que antes no tenía, y lo hago a sabiendas de que puede surgir cualquier imponderable ¿qué estoy haciendo mal? Si mi voluntad al hacerlo es la de promover su ejecución, la de darle el empujoncito que necesitaba para llevarse a cabo, la de acercarme un poco más a alguno de mis objetivos, lo único que estoy haciendo es impulsar mi proactividad.

“La clave no es dar prioridad a lo que está en la agenda, sino ordenar en la agenda las prioridades”.

Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Ed. revisada y actualizada (Spanish Edition) (p. 238). Grupo Planeta. Edición de Kindle.

Stephen Covey no dice “planificar tus prioridades”. Dice “ordenar en la agenda [programar] las prioridades”. La planificación o gestión de los recursos humanos y materiales ya se da por supuesta. Ahora queda programar, gestionar el recurso tiempo, reservar un hueco o asignar un momento de la jornada laboral para intentar hacer aquellas cosas que te importan.

No se trata de jugar a ser adivinos, sino de llevar un mapa con la ruta predefinida y el foco puesto en ejecutarla. Eso sí, siendo conscientes en todo momento que pueden haber cambios que nos hagan desviar de la ruta… y no pasa nada. Por supuesto, las horas y las fechas se han de tomar en relativo, como simples referencias. No se ha de ser radical en nada. Pero es que ¿realmente se puede prescindir de las referencias sin asumir el riesgo de desorientarse?

Tener referencias es algo tremendamente natural e importante. Que se lo pregunten a los marinos que, al navegar, buscan la luz del faro más próximo o miran al cielo para guiarse con las estrellas.

¿Por qué deberíamos renunciar a fijar referencias temporales? ¿A quién le molestan las lucecitas que iluminan el sendero que queremos recorrer?

Si la fiesta sorpresa de cumpleaños fuera para la persona que tú más quieres ¿te gustaría que alguien se hubiera encargado de programar lo que allí fuera a ocurrir o no?

Línea temporal WATERFALL

GTD® guarda similitudes formales muy claras con el sistema Waterfall, por lo que se adapta de maravilla a entornos simples donde se pueden aprovechar las sinergias de la producción en cadena. Ello conlleva una visión del tiempo lineal: detrás de una acción, hacemos la siguiente sin mezclar fases, para centrarse en lo que estamos. El problema viene cuando se pretende utilizar GTD® en entornos complejos o caóticos, donde la previsibilidad de lo que va a ocurrir es muy baja.

 

CONCEPCIÓN CÍCLICA (Agile) VS. LINEAL (Waterfall)

CICLOS CORTOS ITERATIVOS VS. FASES LINEAS CORRELATIVAS

La metodología ágil SCRUM considera que, para ejecutar proyectos, el tiempo debe verse como una sucesión de ciclos temporales de duración fija, llamados “sprint”, que no son más que iteraciones muy cortas -entre una y cuatro semanas-, en cada una de las cuales se crea un incremento de producto terminado, utilizable y potencialmente desplegable. Dentro de cada sprint, además, se lleva a cabo un Scrum diario, que no es más que una pequeña reunión de 15 minutos donde se establece el contexto para el día de trabajo.

Por su parte, según GTD®, las fases en las que se materializa el proceso de control son primero capturar, luego aclarar, después organizar, a continuación revisar y, por último, hacer. Estas fases se han de abordar secuencialmente, por separado. Se tiene, pues, una visión lineal del tiempo. No se han de mezclar unas con otras. Es decir, que si estás organizando, no revisas; si estás capturando, no aclaras; si estás aclarando, no organizas, etc. Luego, sin embargo, se rompe este criterio general y se crean un par de excepciones cuando se nos habla de la regla de los dos minutos (hacer en la fase de aclarar) o de delegar (organizar en la fase de aclarar).

DIFICULTADES DE IMPLEMENTACIÓN

Pero esto no es más que un problema de falta de coherencia teórica del modelo. El verdadero problema es más mundano y solo lo percibes cuando lo sufres. Y esto ocurre cuando estás intentando implementar este método.

Por una parte, la dificultad número uno que hay que señalar, es que es un auténtico fastidio disponer, no de una sino de multitud de bandejas de entrada: una en la oficina, otra en casa, otra en el coche, otra en el correo electrónico,… no menos de diez según Bolívar. Cuando decido procesar ¿cuál de todas las bandejas de entrada proceso?, ¿debo repetir varias veces el proceso según donde me encuentre?, ¿todas a la vez? El tema es en qué momento y con qué frecuencia.

Por otra, la que podríamos llamar dificultad número dos, es que no hay que olvidar que, en la práctica, mientras estamos procesando, organizando, revisando o haciendo, hay nuevos input que, de forma espontánea, van haciendo su aparición. ¿Qué hacen?, ¿esperar a la mañana siguiente en la bandeja de entrada? ¿y si hay algo que no puede esperar porque requiere atención inmediata?

Ensayo crítico sobre GTD®

Vamos a ilustrar con dos ejemplos la problemática que se genera como consecuencia de llevar a la práctica los preceptos del método de David Allen. Si, buscando el modo de solucionar este problema, llegamos a la conclusión de que lo mejor es aumentar la frecuencia, igual nos sorprenden las conclusiones que se derivan de ahí.

EJEMPLO 1: AMBULATORIO / URGENCIAS

Pensemos por un momento en un hipotético CENTRO DE SALUD o AMBULATORIO. Un espacio en el que poder crear un paralelismo funcional con el método GTD®. Digamos que podemos considerarlo un entorno simple y previsible. La gente que acude allí, lo hace por su propio pie, por lo que no presenta dolencias muy graves. Disponen de una sala de espera bien grande (bandeja de entrada) a la que se derivan todas las personas (input) que entran en el recinto (proceso). Esto se corresponde con la fase de recopilar o capturar. Huelga decir que, si en lugar de disponer de una sala de espera, tuviéramos diez, el problema que se describe a continuación se complicaría sobremanera. Pero vamos a simplificar el ejemplo, obviando por un momento la dificultad número uno, para centrarnos en la número dos. Una vez quede expuesto, ya podemos incorporar a la ecuación esa variable y reflexionar. Pues bien, considerando una única bandeja de entrada y asumiendo el rol de gestor que aplica GTD®, actuarías del siguiente modo: llegado un momento, por ejemplo a las 9 h, te diriges a la sala de espera, los pones a todos en fila india y empiezas a procesar o aclarar (tú tienes esto, tú lo otro...) pero les vas a tener que decir que deben esperar todos allí (excepto a uno que solo requería una atención primaria mínima -regla de los dos minutos- y otro que derivas a un laboratorio de análisis para unas pruebas de diagnóstico -delegar-) hasta que vuelvas en otro momento para organizarlos. No a continuación porque no se han de mezclar las fases. El caso es que vuelves a las 11 h y empiezas a organizar o clasificar a cada uno de los pacientes que quedan a un destino (tú aquí, tú allá,...). Más adelante, a las 13 h, te pones a revisar los destinos asignados para ver si están todos los pacientes bien ubicados y que no les falte nada. A algunos se les habrá dado cita y otros quedarán a la espera de que se los pueda atender cuanto antes. La pregunta es ¿Qué haces con los nuevos input que, desde las 9 h hasta las 13 h, han ido ocupando la bandeja de entrada (nuevas personas en la sala de espera)? ¿Pasarán la noche allí esperando que alguien vaya a por ellos para tratarlos como merecen? ¿No sería más lógico aumentar la frecuencia de ejecución del proceso? ¿Mejor dos veces al día que una? ¿O quizá mejor cuatro que dos? Parece evidenciarse que, cuanto mayor sea la frecuencia, menores tiempos de espera. ¿Y si los ciclos fueran tan pequeños y frecuentes que pudiéramos atender a cada input conforme entrara, diagnosticarlo y derivarlo a un destino? El problema es que los puristas de GTD® lo verían casi como un desacato, un sacrilegio, pues sería como juntar las fases del proceso y hacer una mezcla que no aprueban. Como diría Bolívar en su libro "Productividad personal": “Si estás montando ruedas, monta ruedas”, que hay que aprovechar las sinergias de la producción en cadena. ¿Dónde sería posible encontrarnos esos menores tiempos de espera y esa inmediatez en la atención, esos ciclos cortos e iterativos (ese juntar en una las tres fases de capturar-procesar-organizar)? Esto es lo que ocurriría en una SALA DE URGENCIAS de un hospital, un entorno más caótico y menos previsible. Pero si atendemos a lo expuesto en el apartado anterior, ese entorno ya no es el idóneo para GTD®.

EJEMPLO 2: COMEDOR SOCIAL / RESTAURANTE

Ahora pensemos en un COMEDOR SOCIAL con dos turnos. Las personas irían llegando y serían alojadas en un hall hasta que les diera acceso al recinto y permiso para sentarse. Sirva para este ejemplo la misma reflexión que para el ejemplo anterior en cuanto a que, si en lugar de un hall, tuviéramos a la gente esperando en diez espacios distintos. El caso es que, cuando llegara la hora del inicio del turno, se les iría a buscar a todos para aposentarles y se pondría en marcha el servicio. Se les serviría la comida preparada para ese día, guardando los tiempos de espera correspondientes entre plato y plato. Lo que corresponda al menú diario, y punto. Ahora toca el primero, servimos a todos el primero. Finalizado el primero, retiramos los platos de todos los comensales. Con el segundo, lo mismo y, por último, acabamos con el postre. Y cuando estamos en el postre, estamos en el postre (“monta ruedas”). Los que accediesen al recinto tarde, ya tendrían que esperar al siguiente turno en el mejor de los casos. Si no, hasta el día siguiente, nada. En cualquier otro RESTAURANTE, con un cierto nivel de calidad, las cosas serían de otro modo. Cada cliente que entrara sería recepcionado de inmediato y ubicado como mandan los cánones. A cada uno se le tomaría nota y se le serviría con arreglo a sus gustos y necesidades con los tiempos de espera mínimos e imprescindibles. El servicio se adaptaría por completo al cliente y de eso dependería su grado de satisfacción final. Aquí ya no habría necesidad de sala de espera y cada input que entrase en el sistema recibiría el tratamiento adecuado. Mientras unos están siendo recepcionados, otros están en el entrante, otros en el postre y otros pagando. Cada elemento del sistema lleva su ritmo y el sistema está preparado para atenderlos al unísono pero no en fases lineales a todos de golpe, sino adaptándose a los pequeños ciclos individuales de cada cual.

CONCLUSIÓN

La conclusión a la que llegamos enlaza lo tratado en el capítulo anterior con lo que se aborda en este: GTD® guarda similitudes formales muy claras con el sistema Waterfall, por lo que se adapta de maravilla a entornos simples donde se pueden aprovechar las sinergias de la producción en cadena. Ello conlleva una visión del tiempo lineal: detrás de una acción, hacemos la siguiente sin mezclar fases para centrarse en lo que estamos. No te puedes saltar ninguna fase ni se permite priorizar un input en relación con otro en ningún momento porque tienes que tener la confianza en mi sistema y saber que, cuando te pones, te pones y aclaras todo hasta vaciar la bandeja de entrada.

Vuelvo a recalcar la idea de que esto no es bueno ni malo por sí mismo: para cada entorno, tenemos un sistema que se adapta mejor. El único problema aparece cuando se pretende utilizar GTD® en entornos complejos o caóticos, donde la previsibilidad de lo que va a ocurrir es muy baja. En una sala de urgencias de un hospital o en un restaurante de cierto nivel, en ámbitos con un grado de exigencia de calidad alta, necesitamos unos requerimientos de organización del tiempo para los cuales GTD®, por su rigidez y su falta de flexibilidad, no es todo lo ágil que tendría que ser.

TOMAR LA PARTE POR EL TODO

Dominar a la perfección GTD®, o cualquier otro método, no nos convierte en personas productivas. Si no disponemos de medios materiales necesarios para desempeñar nuestro trabajo, si no tenemos la voluntad para llevarlo a cabo, si no reunimos el grado de capacitación que toca, si no contamos con la experiencia suficiente, si estamos ubicados en un sector de actividad en decadencia, si estamos en medio de una crisis de dimensiones bíblicas o si el ambiente que nos rodea en casa o en el trabajo es malo o muy malo,... va a dar absolutamente igual el método. La productividad es un ente superior del que el método forma parte. Para ser productivo se han de atacar varios frentes. El método es tan solo uno de ellos. 

TESELA DE MOSAICO

DEFINICIÓN DE PRODUCTIVIDAD INDIVIDUAL

La PRODUCTIVIDAD INDIVIDUAL es el grado de efectividad con el que, utilizando nuestro talento y manejando las circunstancias que nos rodean, solventamos los múltiples compromisos que asumimos para cumplir con nuestro cometido.

  • Utilizar nuestro talento” supone centrarnos en factores de orden interno tales como voluntad, capacidad, experiencia, conocimientos, enfoque, energía, método y planes.
  • Manejar las circunstancias que nos rodean”, en los de orden externo: factores como medios, contexto, entorno y equipo.
  • En cuanto a “los compromisos”, nos referimos tanto a los que asumimos con los demás como a los que asumimos con nosotros mismos. Y además, en todos los ámbitos de nuestra vida. Podrán tener carácter laboral, profesional o académico, pero también financiero, familiar, social o personal.
  • Y en lo referente a “nuestro cometido”, es una alusión directa y expresa a cuáles son nuestros objetivos (de cualquier naturaleza) y cuál es nuestra intención a la hora de cumplirlos.

Para abordar su estudio se hace imprescindible tener una visión integral y panorámica del conjunto de variables que influyen en que nuestro rendimiento sea uno u otro. A continuación, y basándonos en esta definición, dibujamos un esquema mental que recoge la globalidad de factores influyentes en la productividad individual. Invitamos a pensar en estos términos:

 

LA SOBREVALORACIÓN DE LAS TESELAS

Hoy en día, tanto en el mundo editorial como en el de los negocios, los métodos de gestión del tiempo están algo sobrevalorados. Existen infinidad de libros, cursos, talleres,… donde se explican y se exponen propuestas para que gestionemos mejor el tiempo. En el mejor de los casos, se va un poco más allá y se nos habla de gestionar mejor la atención sobre las actividades y la información con la que nos enfrentamos en nuestro devenir cotidiano.

Cada cual está en su pleno derecho de ofrecer las recomendaciones que considere oportunas sobre las pautas a seguir para abordar la compleja misión de organizarse en el día a día. Y está muy bien que así sea, porque toda ayuda es bienvenida. O, al menos, ha de verse como bienintencionada.

Otra cosa es que sea más o menos brillante, sencilla y fácil de llevar a la práctica. Pero, en cualquier caso, debemos ver este tipo de propuestas de métodos como tesela en un mosaico.

Ensayo crítico sobre GTD®

Cuando un vaso está a medio llenar está de los dos modos: medio lleno y medio vacío. No podemos juzgar parcialmente las cosas. La falta de una visión integral de cualquier fenómeno, también del fenómeno de la productividad, puede llevar a pensar que, empleándonos a fondo en dominar una parte (el método, en este caso), tenemos los problemas del fenómeno en su conjunto solucionados. Nada más lejos de la realidad.

Un método no es más que una secuencia pautada de actos que, repetidos sistemáticamente, nos permiten usar nuestro talento para conseguir un objetivo. Si este es organizarnos mejor la agenda lo llamamos “método de gestión del tiempo (de tareas o de actividades)”. Un método de gestión del tiempo (tareas o actividades) no es más que uno de los factores, entre otros muchos, que contribuye a que podamos ser más productivos.

Sirve para lo que sirve, que es dotar de orden nuestra mente para ser capaz de digerir la inmensa cantidad de información y compromisos con los que nos topamos en nuestro día a día. No más. Tampoco menos. Por supuesto, debemos aspirar a contar con el mejor método, pero sin perder de vista que este tiene una importancia relativa en el contexto global del fenómeno analizado. Si queremos ser rigurosos en nuestros análisis y efectivo en nuestras acciones de mejora del rendimiento individual, no nos queda otra que abordar otros muchos frentes.

 

TOMAR LA PARTE POR EL TODO

Hay que evitar la tentación de coger atajos, creerse más de lo que se es y tomar la parte por el todo. este no es un problema exclusivo de GTD®, pero con GTD® también ocurre. Señala José Miguel Bolívar, en su libro “Productividad Personal“, que está de acuerdo con Stephen Covey a la hora de poner el foco en las cosas que podemos manejar porque se encuentran dentro del círculo de influencia.

Así es que, en su obra “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, Stephen Covey habla de la necesidad de distinguir entre:

CÍRCULO DE PREOCUPACIÓN:

Asuntos en los que no tienes margen de actuación y que, por lo tanto, no vas a poder cambiar porque están fuera de tus competencias.

CÍRCULO DE INFLUENCIA:

Asuntos en los que sí que tienes capacidad de influir porque, de un modo u otro, depende de ti.

Mi opinión es discrepante con este planteamiento. Y me explico: nuestro rendimiento será uno u otro en función de lo que ocurra en ambos círculos, no solo en uno de ellos. Es bien cierto que no tenemos capacidad de influir en asuntos que están fuera de nuestras competencias. Pero ello no impide que podamos hacer cosas para gestionar el modo en que nos pueden afectar. Los factores externos influyen en la productividad tanto o más que los factores internos. No pueden quedar al margen de nuestra consideración si lo que pretendemos es controlar nuestro día a día. 

“No podemos controlar los eventos que ocurren a nuestro alrededor, pero podemos controlar la forma en que respondemos a los eventos”.

Centrarnos únicamente en el círculo de influencia supone mantener una visión parcial y, por tanto, sesgada del fenómeno de la productividad. Para dejar clara la conveniencia de mantener esta visión más amplia pensemos en lo siguiente. Cuando nos acecha una amenaza de cualquier tipo (terrorismo, incendio, inundaciones,…), está claro que el desenlace final no depende de nosotros. Sin embargo, ello no quita que podamos desarrollar un plan de contingencia con el que intentar evitar -prevenir- que se materialice el acto en sí o para minimizar el impacto de los daños que se ocasionen en el caso en que no podamos evitarlo.

LAS PIEZAS DEL PUZLE

GTD® es un método de gestión de tareas o de actividades en el tiempo con pretensiones de ser modelo de productividad, sin llegar a conseguirlo. Es como un coche que se cree camión. Cada cual tiene una potencia de arrastre y, por lo tanto, está diseñado para hacer unas cosas. Igual que no quedaría bien ver un tractocamión tirando de una caravana, resulta absurdo contemplar a un turismo tirando de un tráiler, que es lo que hace este método. Y no lo logra porque le faltan unas cuantas piezas importantes al puzle con el que se presenta en sociedad. Veámoslo con más detalle:

 

Factores EXTERNOS

GTD® tiene en cuenta de modo tangencial los factores externos que influyen en el rendimiento individual, pero no los gestiona. El método de David Allen no se ocupa de “manejar las circunstancias”. O sea, de gestionar como tal los medios materiales con los que contamos para trabajar, ni aborda en sus planteamientos el contexto socio-laboral, el escenario macro o micro en el que nos movemos. Tampoco el entorno familiar o social forma parte de sus preocupaciones ni, por supuesto, toma en consideración la influencia que el equipo humano que nos rodea tiene sobre nuestra productividad (el clima laboral, la conciliación, el absentismo, etc). GTD® solo se asoma a valorar los factores externos cuando plantea el MODELO DE LOS CUATRO CRITERIOS con el que decidir qué tarea elegir de la lista de acciones siguientes. Aquí, pese a que no gestiona para nada los factores externos, al menos, toma contacto con el marco físico en el que nos movemos. Así mismo, invita a etiquetar las actividades, tal y como permite cualquier gestor de tareas al uso, en función del CONTEXTO, entendiendo por tal:

  • Herramientas a nuestro alcance
  • Personas con las que estamos
  • Lugares donde nos encontramos

 

 

Factores INTERNOS

A lo máximo que alcanza el método GTD® es a aproximarse tímidamente a tres de los ocho factores internos que influyen en la productividad. En concreto, se abordan (aparte del método, por supuesto): planes, enfoque y energía. Justo aquellos que se ubican en la zona alta del bloque interno en el esquema gráfico. Bajemos al detalle:

Por una parte, en el MODELO DE NIVELES DE ALTITUD, donde se nos habla de los horizontes de enfoque, uno de los factores influyentes en la productividad individual. Las más de las veces, la gestión horizontal (control) será lo único que necesitemos. Ahora bien, en ocasiones es posible que nos hagan falta mayores dosis de rigor y enfoque para controlar un proyecto o una situación. Aquí es donde entra en juego el enfoque vertical (perspectiva).

Por otra parte, otra vez en el MODELO DE LOS CUATRO CRITERIOS, Allí se nos dice que, en cada momento, ante cualquier circunstancia, definiremos nuestra prioridad y decidiremos qué hacer en función del contexto. Pero además, tendremos en cuenta el tiempo disponible y la energía disponible, otro de los factores que influyen en la productividad individual. De este modo, podemos acotar, de la lista de acciones siguientes, aquellas que podamos llevar a cabo.

Y, por último, en la llamada PLANIFICACIÓN NATURAL DE PROYECTOS. La planificación también es un factor interno influyente en la productividad individual. El uso que GTD® le da consiste en utilizar nuestra mente en situaciones (proyectos) que requieren reflexión para convertir una intención en acción real. En el 80% de los casos bastará con proyectar (visualizar el resultado) y concretar (definir la acción siguiente). Para algunos casos más complejos se requerirán hasta cinco fases.

De la mitad hacia abajo, nada de nada. En este sentido, cabe decir que GTD® no pierde un segundo para valorar, en nuestro fuero interno, cuáles son las aptitudes y las actitudes (innatas o aprendidas) con las que nos enfrentamos al trabajo. Si estamos más o menos capacitados (aptitud innata) y si disponemos o no de la formación adecuada (aptitud aprendida) para resultar productivos. En estos temas GTD® no se mete. Los da por supuestos. Y, si el grado de identificación con lo que hacemos es lo suficientemente elevado para que exista compromiso y responsabilidad (actitud innata) con nuestra organización o no, le da igual. Ahí no entra. Tampoco si la experiencia (actitud aprendida) con la que afrontamos los problemas es una u otra parece que sea asunto de interés para GTD®. Es como si estas piezas del puzle no fueran de su incumbencia o como si no afectaran, en modo alguno, a la productividad.

CONCLUSIÓN

GTD®, como método que es, se limita a organizar la información y las actividades en el tiempo. Y lo tenemos que ver como lo que es. No confundamos un modelo de productividad integral que aborde la gestión directa de todos los factores implicados con un simple método que entra en contacto con tres de ellos: enfoque, energía y planificación. David Allen realiza una toma de contacto tangencial -no para gestionar sino para considerar- y parcial -únicamente con tres factores influyentes en la productividad-. Hay otros muchos que se quedan en el tintero. No hay que tomar la parte por el todo. Ser tesela y querer ser mosaico es el camino más corto para cometer errores de diagnóstico. Y de un error de diagnóstico nunca son esperables consecuencias gratas. A través de estas incursiones, GTD® parece aspirar a convertirse en algo más de lo que es. En cualquier caso, y aunque el intento se quede corto, justo es valorarlo como un avance hacia una visión holística del fenómeno del rendimiento personal.

QUERER SER OBJETIVO Y SER SUBJETIVO

No hace falta acudir a la R.A.E. para saber que lo “objetivo” depende del objeto y lo “subjetivo” del sujeto. Y estaremos de acuerdo en que solo tiene capacidad de intuir el sujeto, no el objeto. Se puede tener como seña de identidad la “intuición”. Y también se puede aspirar a ser “objetivo”. Pero las dos cosas al mismo tiempo, no. 

LA INTUICIÓN NO ES OBJETIVA

“Existe una gran diferencia entre las decisiones que se toman según criterios objetivos y las que se toman según criterios subjetivos. (...) Las decisiones subjetivas son discutibles, las objetivas no.”

Productividad personal (Spanish Edition) (p. 93). Penguin Random House Grupo Editorial España. Edición de Kindle.

FASE "HACER": TOMAR DECISIONES

Es sabido por todo aquel que se aproxima a GTD® que la última fase del hábito productivo es la fase de HACER. Ahí es donde culmina el proceso de control y donde el método tiene que dar el “do de pecho” pues es el momento de dejarse de preparativos y pasar a la acción tomando decisiones. Una vez solventados los compromisos impuestos que figuren en nuestro calendario, echaremos mano a nuestra lista de acciones siguientes y seleccionaremos solo una entre todas ellas. Pero ¿cuál? Llegados a este punto, David Allen no duda y establece la siguiente receta mágica: 

"Toda acción debe ser intuitiva"

“¿Cómo decides qué hacer en un momento dado? Como ya he dicho, mi sencilla respuesta es: confía en tu corazón. O en tu espíritu. O, si eres alérgico a este tipo de palabras, prueba a ver estas: en tu estómago, en tu instinto, en tus vísceras, en tu intuición…”

Organízate con eficacia (Gestión del conocimiento) (Spanish Edition) (p. 239). Empresa Activa. Edición de Kindle.
Ensayo crítico sobre GTD®

Cualquier opinión es lícita y se ha de respetar. Cada cual está en su derecho a pensar de determinada manera y los demás, no es que estén obligados a estar de acuerdo, pero sí a considerarlo como una opción tan legítima como cualquier otra. Faltaría más. GTD® postula, entre otras cosas, que la decisión de hacer o de no hacer, esto o lo otro, ahora o luego, ha de ser intuitiva. Es decir, ha de basarse en la intuición, en el corazón, en el intestino, en el estómago o en las vísceras.

Y no se esconde, no lo dice con la boca pequeña sino que lo piensa así y quiere que todo el mundo sepa que GTD® se caracteriza por esto. Quiere que sea, por decirlo de algún modo, una de sus señas de identidad.

Perfecto. Podremos estar más de acuerdo o menos de acuerdo, pero es su opinión respecto al criterio que debemos seguir a la hora de tomar decisiones sobre qué hacer y hasta aquí no tenemos absolutamente nada que objetar.

 

OBJETIVO vs. SUBJETIVO

Ahora bien, todos tenemos una idea bastante clara de lo que significan los términos que se analizan en este apartado. No hace falta acudir a la R.A.E. para saber que lo “objetivo” depende del objeto y lo “subjetivo” del sujeto. Y estaremos de acuerdo en que solo tiene capacidad de intuir el sujeto, no el objeto. Hay personas más intuitivas y personas menos intuitivas, pero en cualquier caso hablamos de personas, de sujetos. Porque la intuición no se puede asociar a los objetos, solo a los sujetos.

CONCLUSIÓN

Es, a todas luces, difícil de entender que se nos presente este modelo para tomar decisiones (basado en la intuición, en el instinto, en el intestino, etc.) como un proceso de toma de decisiones objetivo. La intuición es, por su propia naturaleza, subjetiva. No le pidamos peras al olmo.

ANACRONISMO NOSTÁLGICO

Uno de los principales motivos que dificultan la aplicación práctica de GTD® es el sorprendente sesgo analógico (versus digital) con el que se presenta ante su público. David Allen proclama a los cuatro vientos “el poder del bolígrafo y el papel” y, por contra, no se cansa de mostrar sus recelos y suspicacias ante las prestaciones que nos ofrece el mundo digital.

MUNDO FÍSICO VS. MUNDO DIGITAL

LA CABRA TIRA AL MONTE

Vivimos en una sociedad hiperconectada. Si el caudal de información al que nos vemos expuestos actualmente nos parece excesivo, la previsión es que lo que ha llegado hasta ahora no sea nada comparado con lo que nos espera. En el momento actual, la gestión adecuada de los canales de información digitales es indispensable. No elegir el medio o el canal correcto para transmitir cada mensaje es una mala praxis para reconocer y evitar. Puede llegar a suponer una pérdida tremenda en términos de productividad. Por el contrario, la adecuada elección del canal para comunicarse supone una ventaja competitiva y el aprovechamiento del potencial que incorporan los avances tecnológicos en nuestro beneficio.

En GTD®, el reconocimiento mismo de esta problemática brilla por su ausencia. Están en otras guerras, más propias del siglo pasado. Todo método para ser aplicado necesita de unas determinadas herramientas. Cuando hablamos de gestionar compromisos que toman forma etérea estamos en las antípodas de lo físico o palpable. La información que estos conllevan no solo ha de registrarse, sino que luego ha de tratarse, catalogarse, cambiarse, manipularse, transformarse,… y todo ello, con la agilidad necesaria para que los requerimientos de tiempo que pida el método sean asumibles. Pues bien, uno de los principales motivos que dificultan la aplicación práctica de este modelo es el sorprendente sesgo analógico (versus digital) con el que se presentaba ante su público.

En la última actualización que realiza en 2015 de “Organízate con eficacia“, David Allen realizó un intento de auto enmendarse (que es de reconocer) y corrigió en parte algunos de sus planteamientos anteriores al respecto. Muy probablemente, se dejara asesorar en esta materia por personas que lo aprecian. Aun así, hay demasiado que corregir porque la semilla analógica está muy esparcida en todos sus libros. Y, además, es que hay algo que no se puede evitar: “La cabra tira al monte”. Cuando algo forma parte de las creencias más arraigadas de uno mismo, cuesta mucho cambiarlo, y eso es algo que se nota, que se palpa, que se respira en cada párrafo de su obra.

Ensayo crítico sobre GTD®

¿SE PUEDE SER ANALÓGICO EN UNA SOCIEDAD DIGITAL?

GTD® parece haberse quedado prendado por “el poder del bolígrafo y el papel”. Es tan anacrónico como tener la costumbre de ir al banco a sacar dinero para luego ir con un buen fajo de billetes y monedas en el bolsillo, pagando las compras en los comercios o las comidas en los restaurantes. Algo que hoy en día cuesta entender. Sus libros están repletos de huellas donde deja constancia escrita de su mentalidad nostálgica-analógica. Ni siquiera es necesario resaltar ningún fragmento concreto de su obra.

Cualquiera que se haya molestado en leer a Allen sabrá que muestra una incuestionable resistencia al cambio del mundo físico por el digital. Quizá sea por ello que, pese a que una multitud de novios tecnológicos ha estado cortejándole todos estos años, aún no ha habido boda. Al parecer, no hay todavía nadie, dentro del mundo de la programación informática y el diseño de aplicaciones móviles, lo suficientemente brillante a los ojos del creador de GTD® para lograr su beneplácito formal. Y aunque no se atreva a salir de este armario, todo el mundo sospecha que las preferencias de este método son demasiado evidentes.

Se siente a gusto rodeado de post-it, hojas de papel A4, cuadernos, anotaciones en fichas, carpetas archivadoras, clips, grapadoras, cintas adhesivas, gomas elásticas… todo físico (muy ochentero) . Cuando algunos íbamos a la EGB, todo esto ya existía ¿Nos podemos permitir el lujo de desdeñar todos los avances habidos desde entonces? La sociedad, desde luego, ya no es la misma. Entonces ¿Sirven los medios de aquella época para gestionarnos en esta?

David Allen se muestra receloso, desconfiado e inseguro con el mundo digital. En todos sus libros deja la misma huella. Insisto en que no merece la pena perder el tiempo en citar ninguno de sus párrafos en particular. Esto lo reconocen hasta los que le siguen a pies juntillas y hacen bandera de ello porque esta es una de sus señas de identidad.

Quien lo haya leído, ya se ha percatado de esto. Esta actitud de resistencia al cambio imparable de la digitalización, a salir de la zona de confort, quizá pueda ser achacable a una cierta falta de seguridad personal, de autoconfianza, y eso es algo que se debe disculpar. Pero esta indulgencia no debe ser impedimento para que se pueda opinar que este posicionamiento no es recomendable al público en general. En cualquier caso, lo que realmente despierta curiosidad es que alguno de sus discípulos más notables, lejos de enmendarle la plana, le compren esta idea. Como si lo digital, bien usado, restara. Como si no fuera posible desarrollar buenos hábitos o hacer fantásticas revisiones utilizando tecnología que nos allane el camino y nos permita ser más productivos.

“La mejor herramienta para empezar con GTD® es siempre una herramienta de baja tecnología, es decir, lápiz y papel. Esto es así porque el lápiz y el papel (...) presentan la ventaja añadida de que se emborronan y, por tanto, hay que renovarlos periódicamente, fomentando así la revisión semanal”.

Productividad personal (Spanish Edition) (p. 186). Penguin Random House Grupo Editorial España. Edición de Kindle.

PAPERLESS

Frente al sesgo analógico de GTD®, la “prueba del algodón” que mejor acreditará estar bien organizado en el 2022 es justamente lo contrario: no tener necesidad de usar papel y boli para nada y poderse manejar en exclusiva con herramientas tecnológicas (sesgo digital) desde cualquier dispositivo en conexión con la nube.

Lo que viene a llamarse paperless, una corriente de pensamiento que acabará por imponerse más pronto que tarde, porque sigue el curso natural de los tiempos en lugar de aferrarse al pasado. La gestión de la información y las actividades en el tiempo puede prescindir por completo de tener presencia en redes sociales, pero lo que no puede dejar de hacer es usar intensivamente gestores de tareas y proyectos, de contactos, de calendario y de notas/información. 

Sin dispositivos tecnológicos que nos permitan el registro, etiquetado y manejo de todos los datos que el sistema demanda, se antoja impensable ser capaces de implementar ningún método de organización personal. Sinceramente, no sé qué opinarás tú, pero yo no me veo, a estas alturas de siglo XXI, circulando arriba y abajo con bandejas y carpetas con plásticos clasificadores que incluyan listas que deba revisar a mano. Me veo con un smartphone que incluya las aplicaciones que necesite para satisfacer mis necesidades tecnológicas y las ideas bien claras. Ahora que tenemos la posibilidad de reducir a la mínima expresión el problema de organizarse con efectividad ¿de qué nos sirve ponernos nostálgicos?

Parecidos razonables

La fecha de publicación de “Organízate con eficacia” coincide en el tiempo con el “Manifiesto Agile”. Justo en 2001, cuando llegó un grupo de expertos a señalar las diferencias entre las metodologías Waterfall (válidas para entornos sencillos y repetitivos) y las metodologías Agile (válidas para entornos complejos e imprevisibles), nació GTD®. Y aunque decía satisfacer las necesidades de los trabajadores del conocimiento (flexibilidad, adaptación al cambio, modernidad,...) la realidad es que se alinea en su definición con los esquemas de funcionamiento del modelo Waterfall y así queda retratado tras su publicación.

GTD® QUIERE SER “AGILE” PERO ES “WATERFALL”

MANIFIESTO AGILE: Waterfall vs. Agile

El Manifiesto Agile, fechado el 12 de febrero de 2001, no es más que una declaración formulada por un grupo de profesionales del sector de desarrollo de software. Su intención era poner en común sus experiencias respecto a las formas mejores de trabajar y extraer conclusiones válidas que pudieran resultar de ayuda a terceros.

Aquello supuso una manera muy explícita de marcar distancias con las técnicas tradicionales de gestión de proyectos (modelo en cascada o Waterfall), por su falta de adecuación a los nuevos modelos de negocio, nacidos al amparo de la era digital.

Efectivamente, Waterfall es un sistema de gestión de proyectos en el que el desarrollo de producto sigue un ciclo secuencial de etapas que se ejecutan una tras otra. Se asocia habitualmente a entornos industriales, donde las actividades son más repetitivas y el proceso es más previsible. Las distintas fases que componen el proyecto, colocadas una encima de otra, fluyen de arriba hacia abajo, como una cascada. Lo vemos en el siguiente gráfico:

Secuencia fases WATERFALL

Lo que hace Agile es, justo para diferenciarse del modo de hacer imperante hasta la fecha (Waterfall), definir una serie de valores y principios:

  1. Prevalecen los individuos e interacciones sobre los procesos y herramientas. 
  2. Es más importante que haya producto funcionando antes que documentación extensiva.
  3. Se pone por delante que exista colaboración con el cliente antes que negociación contractual.
  4. Se da más valor a la capacidad de ofrecer respuesta ante el cambio que a la de seguir un plan.

 

Principios AGILE

Que la balanza se decante por la parte de la izquierda no implica que tengamos que renunciar a la parte de la derecha. Ser Agile no significa renunciar a las herramientas, pues son elementos necesarios que facilitan nuestro trabajo, pero teniendo claro que son solo eso. Ni que vayamos a dejar de documentar, pero sí que esta documentación sea la estrictamente necesaria. Tampoco vamos a renunciar a los contratos, pero debemos saber que los contratos ágiles deben ser más abiertos al cambio y estar más basados en la colaboración. En último término, huelga emplearse a fondo en elaborar un plan sabiendo que vamos a tener que gestionar el cambio para adaptarnos a nuevas necesidades.

LA CONTRADICCIÓN SUPREMA DE GTD®

GTD® se autodefine como un método flexible que se adapta a los requerimientos de los trabajadores del conocimiento. Además, critica de un modo rotundo a los métodos tradicionales de gestión del tiempo del siglo pasado por su incapacidad para adaptarse a los tiempos modernos. Justifican su existencia con el argumento de que la naturaleza del trabajo ha cambiado, desde el entorno industrial de la producción en cadena al trabajo del conocimiento.

Sin embargo, a reglón seguido, entra en contradicción flagrante consigo mismo y se deja caer, sin tapujos, en los brazos de la producción en cadena o del trabajo en serie. En 2015, uno de sus más fervientes seguidores y referentes, lo describió así:

“En mi opinión, la idea más innovadora de toda la metodología GTD® está encerrada precisamente en este método de los cinco pasos. Lo que hizo David Allen fue tomar una solución que ya se había demostrado eficaz en otro campo y aplicarla al trabajo del conocimiento. Me refiero, en concreto, a los principios de la producción en cadena, es decir, al proceso conocido como trabajo en serie”.

"Productividad personal" (Spanish Edition) (pp. 68-69). Penguin Random House Grupo Editorial España. Edición de Kindle.
Fases del proceso para alcanzar el control según GTD®

De hecho, cuando a uno le vienen a la cabeza las cinco fases del proceso de pensamiento fundamental que David Allen plantea en GTD®, le resulta casi imposible no establecer una comparación con el esquema Waterfall. El parecido es, ciertamente, razonable. Por supuesto, esto no es malo en sí mismo. De hecho, no existe un único sistema válido para todos los entornos, sino que dependerá de las características propias del trabajo que se esté llevando a cabo.

El modelo Cynefin y la matriz de Stacey

El modelo Cynefin y la matriz de Stacey nos permiten relacionar los distintos escenarios ante los que nos podemos encontrar con los sistemas que resultan más recomendables en cada caso. En función de lo repetitivas y simples o de lo caóticas y complejas que sean las tareas a ejecutar nos encontramos con dos grandes grupos de esquemas de funcionamiento:

  1. el modelo Waterfall (“en cascada”) y
  2. las metodologías ágiles (Kanban, Scrum, Lean y eXtreme Programming).
Tan inapropiado resulta utilizar GTD® para gestionar los entornos complejos de los trabajadores del conocimiento como utilizar, por ejemplo, SCRUM para gestionar entornos obvios por predecibles y repetitivos. Cada método resulta idóneo para un tipo de entorno e inadecuado para otros.

Insisto, sin ser nada de lo que uno deba avergonzarse, lo que crea confusión es que, por un lado, se critiquen los antiguos métodos de gestión del tiempo por su falta de capacidad para adaptarse y, por otro lado, se declaren admiradores de la producción en cadena. Parece que no reconocen su esencia Waterfall pues les gustaría, quizá, ser más Agile. Sin embargo, desde el punto de vista de Stacey y Cynefin, GTD® parece a todas luces estar concebida para entornos simples, obvios y repetitivos, predecibles y con un grado de complejidad bajo.

Albergo la sospecha razonable de que uno de los principales motivos que justifican la dificultad de implementación de GTD® a entornos de trabajo propios del siglo XXI (que son complicados, complejos e incluso caóticos) se encuentra en esa traslación de los principios de la producción en cadena (trabajo en serie) al trabajo del conocimiento.

“Usando la metáfora de la cadena de producción, si estás montando ruedas, céntrate en montar ruedas”.

"Productividad personal" (Spanish Edition) (p. 133). Penguin Random House Grupo Editorial España. Edición de Kindle.

 

Al animarnos a aprovechar las sinergias que ofrece la producción en cadena, y al criticar a los que fabrican los coches uno a uno, Bolívar arremete contra aquello que predican las metodologías ágiles. Recordemos que en el modelo TPS (Toyota Production System) de Taiichi Ohno, que apuesta por mayor orientación hacia el cliente a través de una producción flexible y ágil, el cliente es quien “tira” del proceso al emitir una orden de trabajo (pull). Cuando una persona compra un libro físico de tapa blanda en Amazon, está lanzando la orden de su impresión, encuadernación y distribución. No hay stocks ni posibilidad de desajustes entre oferta y demanda. 

 Ante las grandes alabanzas que José Miguel Bolívar realiza en su libro al sistema de producción en cadena del siglo pasado, cabe preguntarse: si tan espectaculares fueron los incrementos de productividad conseguidos gracias a este modelo:

  • ¿Cómo es que no seguimos trabajando como lo hacían entonces?
  • ¿Se debió a un hecho casual el que TOYOTA, con su sistema de producción (TPS) propio alejado del fordismo y del trabajo en serie, acabara liderando el sector mientras que FORD quedara completamente superada?,
  • ¿Cómo encajamos en ese planteamiento las críticas al modelo Waterfall formuladas en el Manifiesto Agile?
Ensayo crítico sobre GTD®

LA EFECTIVIDAD, ANTES Y DESPUÉS

Eficacia, eficiencia y efectividad. Estos conceptos, fundamentales para el análisis del fenómeno de la productividad personal, tradicionalmente se han tratado desde el punto de vista del OBJETO (trabajo terminado). GTD®, por su parte, los usa poniendo el foco en el SUJETO (persona que realiza el trabajo). Esto, que parece un matiz, lo cambia absolutamente todo. Es más, te diría que tú no entiendes este método mientras no tienes esto claro.

EFICACIA, EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD

Concepción tradicional

La EFICACIA es el “qué” y el “cuánto”. Se centra en los fines y en el fondo. Tradicionalmente se aborda desde el punto de vista del trabajo realizado. Hace referencia al grado de cumplimiento de los objetivos cuantitativamente. Cuanta mayor sea la aproximación al reto exigido, más eficaces se nos considerará. Nos centramos en la CANTIDAD de producto exigido que se ha satisfecho.

La EFICIENCIA es el “de qué modo”, el “cómo”, el “cuándo” y el “dónde”. Se centra en los medios, en la forma. Viene a representar la manera de hacer las cosas mejor de un modo cualitativo. Cuantos menos recursos sean necesarios (materiales, humanos y temporales) para hacer lo que tengamos que hacer, más eficientes se nos considerará. Nos centramos en la CALIDAD de la ejecución. Igual que ocurre con la eficacia, la eficiencia también se aborda desde el punto de vista del trabajo realizado en los estudios tradicionales del fenómeno de la productividad. Así, se considera que alguien será eficiente si lleva a cabo sus tareas con el menor consumo de recursos (materiales, humanos y temporales), del modo que se le exige, siguiendo un procedimiento y sin saltarse las normas.

En resumen, cualquier persona con pretensiones de ser efectiva, ocupe un puesto directivo en una multinacional, esté estudiando bachillerato o se dedique a vender seguros, debiera seguir una secuencia como la siguiente:

  1. Emplear su tiempo en hacer aquello que le permita obtener los resultados que busca (eficacia)
  2. Enfocarse en hacerlo bien usando los recursos disponibles del modo adecuado y cumpliendo las directrices marcadas (eficiencia)

Resulta muy sencillo medir estas variables en su versión tradicional de toda la vida. Cuando algo se puede medir cuantitativamente, admite poca discusión. Hay lo que hay, y punto. Y cuando lo que manejamos son datos cualitativos, podría parecer que el tema se complica a la hora de interpretar resultados, pero no. Hoy en día, está a nuestro alcance calcular cuál ha sido, tanto el grado de consecución del producto terminado como el consumo de recursos y qué nivel de calidad en el trabajo se ha alcanzado. Por ejemplo, mediante un sistema de encuestas o bien parametrizando las variables críticas que determinan el que las cosas se hagan de una determinada manera y llevando a cabo un chequeo. Sin lugar a duda, se puede afirmar que los sistemas de medición de la eficacia y de la eficiencia según el trabajo realizado son totalmente objetivables. Como consecuencia de esto, la tarea de juzgar los resultados se convierte en algo simple.

Ejemplo práctico

Procedo a hacer pedagogía de estos dos conceptos con un ejemplo práctico. Imaginemos que somos ingenieros y que recibimos un encargo:

  • ¿Qué? Tenemos como objetivo construir un puente (EFICACIA).
  • ¿Cómo? Contamos con un plazo de dos años y con un presupuesto de cinco millones de €. Se nos pide, además, que se haga con el menor impacto medio-ambiental (EFICIENCIA).

Las situaciones que pueden darse son:

(A) Que se construya el puente (EFICACIA). ¿Cómo? En el plazo previsto, incurriendo en un sobrecoste de un 40% y con un impacto medio-ambiental medio (INEFICIENCIA). Nos encontraremos ante una situación de EFICACIA e INEFICIENCIA.

(B) Que se construya el puente (EFICACIA). ¿Cómo? En el plazo previsto, ajustándose al presupuesto y con el menor impacto medio-ambiental posible (EFICIENCIA). Nos encontraremos ante una situación de EFICACIA y EFICIENCIA.

(C) Que las obras del puente se queden a un 70% de ejecución (INEFICACIA). ¿Cómo? Con un retraso de un año, un sobrecoste del 40% sobre el presupuesto inicial y con un impacto medio-ambiental irreparable (INEFICIENCIA). Nos encontraremos ante una situación de INEFICACIA e INEFICIENCIA.

(D) Que las obras del puente se queden al 70% de ejecución (INEFICACIA). ¿Cómo? Transcurridos dos años, habiendo consumido el 70% del presupuesto inicial y habiendo causado un impacto medio-ambiental bajo (EFICIENCIA). Nos encontraremos ante una situación de INEFICACIA y EFICIENCIA.

La EFECTIVIDAD en sentido tradicional, según Peter Drucker, es el “hacer bien las cosas correctas”.  Es el punto de equilibrio o ponderación óptima entre EFICIENCIA y EFICACIA, dependiendo de cada caso. Etimológicamente, efectivo se podría entender como “aquello que produce efectos”. La combinación entre el fondo (eficacia) y la forma (eficiencia).

En nuestro ejemplo práctico tenemos que, claramente, la opción más efectiva es la (B), mientras que la menos efectiva entre todas es la (C). Esto no plantea duda alguna. Sin embargo, el problema viene cuando tenemos que elegir entre las opciones intermedias. Aquí es cuando entra en acción la necesidad de interpretar el concepto de efectividad en función de cuál es la situación particular del sujeto que tiene que decidir. Por consiguiente, entre (A) y (D), tendremos que valorar cuál es la efectividad en cada caso. Ello dependerá de si tenemos más problema en el presupuesto o si, por el contrario, nos aprieta más el zapato en los plazos de ejecución.

  • Por lo tanto, si vamos muy cortos de dinero y el plazo de entrega nos supone menor problema, diremos que la opción (D) es más efectiva.
  • En cambio, si el dinero no es el principal de nuestros problemas y lo que tenemos es la necesidad de que el puente esté acabado, la segunda opción preferida, la más efectiva, será la (A).
Ensayo crítico sobre GTD®

ENFOQUE SEGÚN GTD®

David Allen cambia el significado de estos términos porque cambia el enfoque tradicional. En lugar de poner el foco en el trabajo lo pone en la persona. ¿Qué ocurre? Pues, nada más y nada menos que, cuando leemos el mismo título del primer libro de David Allen traducido al castellano, con el que se nos da a conocer, Organízate con eficacia ya empezamos a entender mal las cosas. Porque pensamos en el concepto “eficacia” en términos tradicionales y este no tiene nada que ver con el sentido que GTD® le da.

Sirvan estos tres ejemplos para entender la importancia del enfoque en la interpretación de los mensajes:

 

Si deseo hablar del lenguaje, no es lo mismo que lo haga desde el punto de vista del logopeda, que trata a quien lo usa (persona), que hacerlo desde el punto de vista del lingüista, del escritor o del crítico literario, que se centran en el texto (producto).

Si hablo de música, no es lo mismo que lo haga desde el punto de vista del intérprete (persona) que se sube a un escenario para actuar que hacerlo a partir del análisis de los cambios de ritmo y las secuencias armónicas que aparecen en las partituras o de la compañía discográfica que pone los discos en el mercado (producto).

Si deseo hablar de la comida, una cosa es que lo haga desde el punto de vista del arte del chef (persona) que se emplea en cocinar sus creaciones. Otra cosa muy distinta es que me centre en la composición nutricional o el aporte calórico de los platos elaborados (producto).

Volvemos siempre a lo mismo: unos se encargan de analizar a la persona y otros el producto terminado. Por lo tanto, las conclusiones de nuestros análisis van a ser unas u otras muy distintas en función de dónde pongamos el foco. Cada prisma nos mete en su mundo.

GTD® aborda la EFICACIA desde el prisma de la persona que realiza el trabajo. Allen convierte la toma de decisiones en el factor clave de la eficacia.

“Por tanto, en el trabajo del conocimiento, una persona eficaz es aquella que ha desarrollado los hábitos que le permiten tomar buenas decisiones de forma sistemática”

Bolivar, José Miguel. Productividad personal (Spanish Edition) (p. 44). Penguin Random House Grupo Editorial España. Edición de Kindle.

Usamos la memoria como gestora de compromisos y nuestra mente como almacén. Para ser eficaces debemos eliminar esta mala praxis liberando nuestra mente de los asuntos inconclusos, que deben ir a parar a un lugar específico, externo y confiable, para ser tratados siguiendo unas pautas. De este modo, cuando no tengamos la necesidad de recordar lo que hay que hacer, nos podemos centrar en realizar las tareas que toca (“HACER LO QUE HAY QUE HACER”).

Sostiene David Allen que elegimos mal, es decir, no tomamos buenas decisiones. Y que esto se debe a dos causas que se manifiestan a la hora de decidir qué hacer:

  • no tenemos todas las opciones disponibles a la vista
  • usamos criterios subjetivos (organizarnos en función de urgencia e importancia, planificar -programar-, priorizar o clasificar)

Por lo tanto, para “decidir mejor” qué hago y qué no hago, qué delego, que hago ahora y qué hago después, tendré que poner remedio a estos dos problemas:

  • teniendo todas las opciones disponibles a la vista,
  • siguiendo a rajatabla las cinco fases del hábito productivo usando criterios objetivos para tomar decisiones intuitivas, recurriendo a los modelos de cuatro criterios, tres dimensiones y seis niveles de enfoque.

Por lo tanto, cuando dice “Organízate con eficacia”, lo que David Allen nos está queriendo decir es algo muy distinto a lo que nosotros estamos queriendo interpretar.

Él nos dice “organízate de modo que, cuando tengas que decidir qué hacer, tengas todas las posibles opciones ante ti y además usa los criterios objetivos basados en la intuición que yo te enseñaré para tomar cada decisión”.

Y nosotros estamos interpretando que nos dice “organízate de modo que puedas lograr un mayor nivel de consecución de los objetivos que tienes marcados”.

En esta misma línea, GTD® también aborda la EFICIENCIA desde el prisma de la persona que realiza el trabajo, poniendo el foco en su estado de ánimo y en la necesidad de combatir su nivel de estrés aumentando la sensación de control. Dice Allen que hacemos mal las cosas porque trabajamos con sobrecarga, agobio, estrés y ansiedad, rodeados de distracciones que hacen peligrar nuestra capacidad de pensar.

Así, señala que solo serás eficiente si estás seguro de estar haciendo lo que toca. Para ello, según GTD®, debemos aspirar a “hacer mejor” las cosas gestionando adecuadamente el recurso “atención” y alcanzando el estado “ready” (flujo). Esto se logra cuando consigues “ESTAR EN LO QUE TIENES QUE ESTAR” porque trabajas con concentración, relajación e implicación por haber vaciado la mente. Trabajar con atención plena es empezar un tema y cerrarlo gracias a la ausencia de autointerrupciones (causadas por compromisos mal gestionados).

“Por tanto, en el trabajo del conocimiento, una persona eficiente es aquella que ha desarrollado los hábitos que le permiten «estar a lo que está» de forma sistemática”

Bolivar, José Miguel. Productividad personal (Spanish Edition) (p. 51). Penguin Random House Grupo Editorial España. Edición de Kindle.

En cuanto al concepto EFECTIVIDAD, nos encontramos con que  GTD® lo aborda con bastante indolencia, para sorpresa de todos. Y no es algo casual: ocurre tanto en los libros de David Allen como en los de José Miguel Bolívar o Jerónimo Sánchez. Todos hacen referencia al “ser efectivo”, no en el sentido tradicional visto anteriormente, sino simplemente como queriendo significar “ser acertado, bueno o valioso”. Pero nada más. En algunos pasajes de sus obras lo utilizan incluso como sinónimo de eficiencia y en otros como sinónimo de eficacia.

Ejemplo práctico

Analicemos cuáles son las repercusiones de este cambio de enfoque. Vamos a juzgar la eficacia y la eficiencia, desde el punto de vista GTD®, del ingeniero que ha llevado a cabo la construcción del puente del ejemplo anterior.

En primer lugar, alertamos sobre el riesgo de caer en la trampa de pensar que, si se ha sido eficaz y eficiente en el sentido tradicional de los términos es porque se ha sido eficaz y eficiente en el sentido GTD®. Los resultados ya no guardan correlación. O sea, que se puede ser eficaz y/o eficiente en términos tradicionales y no serlo en términos GTD®, y viceversa. Es decir, que podemos haber trabajado con estrés y con falta de calma y concentración y haber conseguido lo que nos pedían a base de echar muchas horas. Y al revés, podríamos haber alcanzado el estado de atención plena, súper-implicados y tomando decisiones intuitivas según modelos de GTD®, y al final no sacar los números que se nos exigía.

Se da la circunstancia, más que llamativa, de que no va a tenerse en consideración el cuadrante de la matriz en el que nos ubiquemos, porque esa matriz pone el foco en el producto. Allí se juzgaban otras cosas: el grado de finalización de la obra, el consumo de recursos (materiales, humanos o temporales) llevado a cabo o incluso lo escrupuloso que hubiera sido a la hora de seguir los procedimientos. Como aquí la valoración de estas variables no está en función del trabajo sino de la persona, se consideraría que el ingeniero ha sido:

  • eficaz si, para hacer lo que tenía que hacer, ha tomado sus decisiones intuitivas teniendo a la vista todas las opciones y se ha basado en los modelos para decidir qué hacer (contextos, tiempo, energía y prioridades) y los otros dos modelos de apoyo (tridimensional y de niveles de enfoque)
  • eficiente si ha trabajado relajado, concentrado e implicado, sin estrés, siempre que haya “estado en lo que tenía que estar”, poniendo el foco de su atención en hacer lo que tocaba.

En segundo término, no se puede dejar de reconocer que resulta mucho más complicado juzgar hasta qué punto el ingeniero ha tomado las decisiones de un modo “objetivo”. Máxime, cuando estas deben basarse en la intuición (según GTD®). No resulta fácil estimar científicamente cuán enfocada habrá estado su atención o a qué nivel de estrés se ha tenido que enfrentar. No se podría llevar a cabo esta valoración de un modo objetivo porque no existe la máquina de medir la utilización de los modelos GTD® para decidir qué hacer o lo relajado, concentrado, enfocado o estresado que estás. Este cambio de enfoque nos aboca irremediablemente a realizar valoraciones subjetivas sobre nuestro desempeño, dado que no existe otro modo de medir hasta qué punto he tenido ante mí todas las opciones posibles y he tomado decisiones intuitivas basándome en los modelos GTD®, ni tampoco hasta qué punto he trabajo con más o menos estrés, concentración, calma, etc.

 

CONTRASENTIDOS

De esta manera, pudiera darse la circunstancia de que, ubicándose en el cuadrante (B) que asociamos al estado de efectividad máxima en sentido tradicional, el ingeniero pudiera ser considerado ineficaz e ineficiente (en términos GTD®), por haber decidido mal o trabajado sin relax alguno, con una carga de estrés brutal y la sensación de estar apagando fuegos continuamente. Cuántas veces no se nos ha dado el caso de trabajar con esta sensación y, al final, ver que las cosas han ido saliendo, a duras penas, como queríamos.

Por contra, incluso ubicándose en el cuadrante (C) de mínima efectividad en sentido tradicional, pudiera juzgarse al ingeniero como eficaz y eficiente (a los ojos de David Allen), siempre que este hubiera tomado decisiones basándose en los modelos GTD® correspondientes y mantenido una sensación de control absoluto y constante a lo largo de la ejecución de la obra. Esta situación también la hemos vivido todos: momentos en los que todo parecía andar sobre ruedas para luego acabarse estropeando los resultados y no sacar los números.

CONCLUSIÓN FINAL

Desde nuestro punto de vista, el cambio de enfoque que realiza GTD® sobre estos conceptos fundamentales en el campo de la productividad personal no es acertado, básicamente por estos dos motivos:

  1. La fiabilidad de la información que se deriva de ellos a la hora de interpretar resultados queda en tela de juicio.
  2. La necesidad de llevar a cabo valoraciones subjetivas para juzgar nuestro desempeño como personas se constituye en fuente inagotable de errores de diagnóstico

Y como no existe, materialmente, claridad objetiva para pronunciarse sobre la eficacia ni sobre la eficiencia, se entiende mejor que del concepto efectividad prácticamente ni se hable.

IMPRECISIÓN SEMÁNTICA

En GTD® se dan algunas imprecisiones semánticas notables que no se deben pasar por alto. Si tenemos que destacar alguna, empezaremos por la más notable, la más básica, la que representa la denominación misma de aquello que analizamos ¿Estamos ante un método o ante una metodología? ¿Es lo mismo? ¿Cuál es la diferencia entre ambos términos?

MÉTODO vs. METODOLOGÍA

METERSE EN UN CHARCO SEMÁNTICO A CAMBIO DE NADA

David Allen podría haber utilizado un término más inocuo para presentar su propuesta y llamarla “sistema” o “proceso”, algo que fuera con todo. También podría haber optado por mantener un criterio único y definir siempre de la misma forma a GTD®. Así se hubiera evitado el revuelo de esta crítica por la confusión que genera la alternancia caprichosa en el uso de estos términos. Pero quizá las ganas de marcar distancias con los métodos de gestión del tiempo tradicionales pudieron más y quiso situarse un escaloncito por arriba bautizando a GTD® con el título de “metodología”. Probablemente, sabiendo que detrás no había más que un simple “método”

Ensayo crítico sobre GTD®

ESTO VA POR BARRIOS

Para ser justos, debemos distinguir entre unos y otros autores a la hora de formular esta crítica, pues unos son más merecedores de ella y otros menos. De más a menos peso específico como portavoces de GTD®, empezaremos por decir que, tanto David Allen como José Miguel Bolívar, parecen usar indistinta y aleatoriamente uno u otro término, tal y como si fueran sinónimos. Luego están Jerónimo Sánchez, que opta por usar el término “método” y Paz Garde (prologuista del libro de José Miguel Bolívar), que se decanta por el uso de la palabra “metodología” para referirse a GTD®.

Esto nos recuerda a esos exámenes tipo test en los que la misma pregunta -cuya respuesta te generaba muchas dudas- aparecía formulada de diferentes maneras en varias ocasiones. Podías mojarte y decantarte por una opción y de ese modo fallarlas todas o acertarlas todas. Pero también podías contestar la mitad en un sentido y la otra mitad en otro, de manera que te garantizabas un 50% de aciertos a costa de otro 50% de fallos.

Y es que, a veces, basta saltar de un párrafo al siguiente para contemplar con asombro el cambio de tercio. En el libro de José Miguel Bolívar “Productividad personal“, podemos leer:

“De las conclusiones de ambas líneas de investigación nació GTD®, una metodología completa de productividad personal”

Y luego, sin tiempo para pensar, arranca el siguiente párrafo con la frase:

“GTD® es un método y es también una filosofía.”

Productividad personal (Spanish Edition) (p. 8). Penguin Random House Grupo Editorial España. Edición de Kindle.

Si estuviésemos hablando de cualquier otro vocablo, se nos podría tachar de tiquismiquis y esta crítica a GTD® se ganaría el calificativo de excesiva, gratuita e innecesaria. Pero tratándose de la denominación misma del sistema que estamos analizando, sin duda tiene una importancia capital.

Pues bien, bajando al detalle de ponerle números a esta afirmación, diré que usando el buscador del lector de ebook se puede comprobar que:

  • En el libro “Organízate con eficacia“, David Allen usa 66 veces “metodología” y 93 “método”.
  • En “Productividad personal” de José Miguel Bolívar nos encontramos 38 veces escrito “metodología” y 42 “método”.
  • De las 38 alusiones al término “metodología”, 6 son atribuibles a Paz Garde, que no hace mención alguna al término “método” en su prólogo.
  • Por contra, en “Productividad personal en una semana“,  Jerónimo Sánchez usa en 13 ocasiones la palabra “método” y en ningún caso se habla de “metodología”.

MODELO VS. MÉTODO VS. METODOLOGÍA

Un “modelo” es la representación de los rasgos propios (estáticos) de una realidad compleja que se elabora para facilitar su comprensión y estudiar su comportamiento.

Un “método” es una secuencia pautada de pasos (dinámicos) que se repiten con la finalidad de lograr que funcione de la mejor manera posible el sistema para el que se ha diseñado.

El sufijo “–logía” tiene dos modos de interpretarse en la lengua castellana.

Por una parte, hace referencia a la ciencia que estudia lo que indica la raíz que le precede. Significa “estudio, tratado o ciencia” en palabras como:

  • Climatología: Ciencia que estudia los climas
  • Filología: Ciencia que estudia las lenguas
  • Mineralogía: Estudio de los minerales
  • Lexicología: Estudio del léxico
  • Antropología: Ciencia que estudia las comunidades humanas

Por otra, en el uso, también puede adquirir el sentido de conjunto de, presente en numerosos vocablos, como pueden ser:

  • Sintomatología: Conjunto de síntomas
  • Terminología: Conjunto de términos
  • Tecnología: Conjunto de técnicas

Cuando estos autores hacen uso del vocablo metodología para referirse a GTD®, no se concibe que puedan estar tomando la primera opción. No tendría sentido hablar de “ciencia que estudia los métodos”. En todo caso, se estaría tomando la segunda acepción del término a la que hacemos mención. Concretamente, al conjunto de métodos utilizados para alcanzar un determinado objetivo que comparten los mismos principios y la misma temática.

CONCLUSIÓN

Hacemos un uso correcto del vocablo “metodologías” cuando hablamos de metodologías ágiles para referirnos a los diferentes métodos existentes en la órbita de la gestión de proyectos en equipos de trabajo, tales como SCRUM, KANBAN, LEAN, EXTREM PROGRAMMING XP,…

Otro ejemplo de uso correcto del vocablo “metodologías” lo encontramos en las metodologías educativas para referirnos a los diferentes métodos existentes en la órbita de la enseñanza, tales como APRENDIZAJE BASADO EN PROYECTOS, APRENDIZAJE BASADO EN EL PENSAMIENTO, GAMIFICACIÓN, APRENDIZAJE COOPERATIVO,…

En ambos casos, cada método es como un hijo, con entidad suficiente y rasgos propios, que se diferencia del resto de sus hermanos en el contenido específico de su propuesta para cumplir con un objetivo común. Y, sin embargo, podemos considerar que se sitúa bajo el paraguas de una metodología madre que aborda una misma temática.

Hablar de GTD® como metodología es suponer que estamos ante un conjunto de métodos ¿De cuántos? Que yo sepa, nadie, en ningún momento, hace un recuento ni una mención explícita de los métodos que incluye GTD®. David Allen, con suma exquisitez y todo el acierto del mundo, habla de modelos para referirse a:

  • Modelo de planificación natural de proyectos
  • Modelo de los cuatro criterios para decidir qué hacer
  • Modelo tridimensional para evaluar el tipo de trabajo
  • Modelo de los seis niveles para revisar tu trabajo

Al margen de llamar método a GTD® en multitud de ocasiones a lo largo de sus obras, usan este mismo término para referirse a dos secuencias:

  • Las cinco fases del hábito productivo para alcanzar el control
  • El flujo de trabajo en las fases de procesar y organizar, cuyo diagrama se expondrá en el bloque B de este ensayo crítico.

Si se valen de estas dos secuencias como coartada para autodenominarse “metodología”, transmiten sensación de “quiero y no puedo”. Pero aún así, no dejarían resuelto el enigma, pues si realmente se considerara que estamos ante una “metodología” ¿cómo podríamos explicar que se refiriesen a ella como “método” en tantas ocasiones? Solo encuentro estas explicaciones posibles:

  • que los traicione el subconsciente y acaben diciendo, sin querer, lo que realmente saben que es;
  • que tomen por sinónimos los términos modelo y método, de modo que luego cuenten como que la metodología es un conjunto de modelos;
  • que confundan los términos método y metodología y se usen como iguales cosas distintas.

Pasar por encima de este desorden mirando para otro lado sería actuar con un grado de ligereza inasumible. Lo lógico es querer tener claro, conceptualmente, qué es lo que se nos está vendiendo, si un vehículo o una flota, si un chalet o un bloque de apartamentos, si un cursillo o un máster post-grado. Las palabras definen realidades y hay que usarlas con propiedad. Rebajar el nivel de exigencia a la hora de calificar lo que estudiamos, nos resta claridad en el análisis.

Además, es que esto no debería ir de escalafones. No tienes un premio ni eres mejor ni estás por encima de nadie si creas una metodología. Tampoco eres un don nadie si lo que has creado es un método. No pasa absolutamente nada si estamos hablando de un método y no de una metodología. Un método puede ser algo muy digno siempre y cuando nos aporte valor. Pero a las cosas hay que llamarlas por su nombre y no hay que querer ser lo que no se es.

En rigor, solo Jerónimo Sánchez sale airoso de esta prueba porque hace un uso correcto del léxico. GTD® no es otra cosa que un método de gestión de actividades en el tiempo para alcanzar el objetivo de incrementar la productividad individual sin estrés. Por lo tanto, hablar de GTD® como una “metodología” es una imprecisión semántica en toda regla.

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