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AUTOEVALUACIONES

Esta sección está destinada a recopilar, a modo de índice, todas las autoevaluaciones que están repartidas a lo largo y ancho de esta web. De este modo, cualquiera puede conocer de inmediato las temáticas sobre las que se han incorporado ejercicios y acceder de inmediato si es su voluntad.

La finalidad de incluir este tipo de pruebas al final de cada página es la de facilitar la comprensión de los contenidos expuestos.

Las herramientas utilizadas para la edición han sido H5P, ARDORA y EXELEARNING.

APARTADONUMTEMÁTICATIPOENLACEHERRAMIENTA
Productividad laboral1Idiosincrasia ON-TIMEVerdadero o Falso
https://h5p.org/h5p/embed/1037185
H5P
Productividad Colectiva1Matriz Stacey-CynefinRelacionar palabras
https://cutt.ly/ogVGx7S
ARDORA
Evolución histórica1Personajes y su obraRellenar huecos
https://h5p.org/h5p/embed/1037132
H5P
Evolución histórica2Personajes y su obraRelacionar palabras
https://cutt.ly/agok59f
ARDORA
Evolución histórica3Orden cronológicoOrdenar nombres
https://cutt.ly/igVDCXT
EXELEARNING
Métodos de organización del tiempo1GTD: Planificación naturalSelección múltiple
https://h5p.org/h5p/embed/1044185
H5P
Métodos de organización del tiempo2GTD: Niveles de enfoqueVerdadero o Falso
https://h5p.org/h5p/embed/1050044
H5P
Métodos de organización del tiempo3GTD: Modelo diferencialRellenar espacios
https://h5p.org/h5p/embed/1050040
H5P
Métodos de organización del tiempo4GTD: Control y perspectivaSelección múltiple
https://cutt.ly/JgIXOlQ
ARDORA
Métodos de organización del tiempo5GTD: Fases de controlTest de pregunta
https://h5p.org/h5p/embed/1050038
H5P
Métodos de organización del tiempo6GTD: Niveles de altitudRelacionar palabras
https://cutt.ly/XgXVZPR
ARDORA
Métodos de organización del tiempo7GTD: Fases de controlOrdenar frases
https://cutt.ly/fgCQqaU
EXELEARNING
Métodos de organización del tiempo8GTDTest 10 preguntas
https://cutt.ly/dgC3pns
EXELEARNING
Métodos de organización del tiempo9GTDTest 10 preguntas
https://cutt.ly/ogKlqhd
ARDORA
Métodos de organización del tiempo1COVEY: VictoriasRelacionar palabras
https://cutt.ly/7gX0Iep
ARDORA
Métodos de organización del tiempo2COVEY: CírculosRellenar huecos
https://h5p.org/h5p/embed/1055498
H5P
Métodos de organización del tiempo3COVEY: Matriz urg/impArrastrar y soltar
https://h5p.org/h5p/embed/1055520
H5P
Métodos de organización del tiempo4COVEY: 7 HábitosOrdenar frases
https://cutt.ly/agCcJdG
EXELEARNING
Métodos de organización del tiempo5COVEY: Continuo de madurezRelacionar palabras
https://cutt.ly/RgVHdRx
ARDORA

MÉTODO “ON-TIME”

Tras el desarrollo del modelo científico de productividad personal, llega el momento de desvelar en qué consiste el método de productividad ON-TIME. Además de explicar cómo se ha forjado y cuáles son las herramientas que utilizamos para su implementación, nos cuestionamos la mayor: "¿Es necesario un método? Patologías como la infoxicación o el vamping tecnológico invitar a pensar que sí, salvo que después de analizarte sientas que a ti no te afectan.

La 2ª cuestión sería ¿Conviene encorsetarnos y seguir unas pautas concretas -crear un circuito de información- o es mejor echar mano de la improvisación y actuar libremente, sobre la marcha, conforme veamos?". Anticipo la respuesta: a base de coger más y más práctica en el circuito, llegaremos a interiorizar la dinámica del WORKFLOW y sistematizaremos la secuencia que aquí se expone, y ello nos permitirá estar más capacitados para improvisar.

CONTEXTUALIZACIÓN

Infoxicación

“El que mucho abarca, poco aprieta”

Vivimos la era digital abrumados con datos a raudales que nos inundan hasta la indigestión. Toda la sobrecarga informativa que soportamos a diario en nuestro trabajo provoca efectos perversos en nuestro equilibrio emocional. Esto nos invita a pensar que algo hay que hacer. No tomar ninguna decisión respecto a este fenómeno patológico, llamado “infoxicación“, ya es decantarse por una opción. La de asomarse al precipicio y asumir el riesgo de convertirse en profesionales improductivos, aturdidos y desorientados.

INFOXICADA

Vamping tecnológico

Relacionado con el fenómeno de la infoxicación, nos encontramos con la previsión de que nuestros hábitos de vida se van a ir deteriorando paulatinamente. El proceso es el siguiente: En el intento de afrontar la gestión de un caudal de información creciente que nos desborda, acudimos a las herramientas tecnológicas que nos brinda el mercado para gestionar nuestro tiempo. Pensamos que pueden ser la solución a nuestros males, nuestra tabla de salvación.

La curiosidad es insaciable y si sólo tenemos una gran necesidad que cubrir con buenas intenciones pero no contamos con buen criterio, vamos a emplear las últimas horas del día en auto-formarnos de cara a la pantalla de nuestro dispositivo. Aprovecharemos, además, para distraernos en redes sociales, servicios de mensajería y navegación por la red.

Sin saberlo, estaremos adoptando rutinas diarias que no son saludables y, además, merman nuestra productividad. El uso de dispositivos electrónicos, especialmente en las horas previas al descanso nocturno, tiene una incidencia negativa tanto en la cantidad como en la calidad del sueño.

Mientras que un sueño reparador fortalece nuestro sistema inmunológico y promueve nuestro equilibrio emocional, uno no reparador provoca estrés, cansancio y fatiga. Esto nos va a restar lucidez, nos va a dificultar el usar correctamente nuestra memoria y el reaccionar ante los estímulos con agilidad. En definitiva, rendir en el trabajo con eficacia.

"Lo más importante en la vida es que lo más importante sea lo más importante"
Stephen Covey
Escritor

Necesidad de un método

La sociedad de la información en que vivimos es apasionante y nos brinda muchísimas oportunidades, pero las dinámicas laborales que genera pueden conducirnos a escenarios no deseados. La infoxicación nos puede asfixiar y el “vamping” nos puede acabar de rematar, en términos de rendimiento personal.

Efectivamente, los efectos potenciales son devastadores, pero no sólo sobre el rendimiento individual sino también sobre el ánimo. Aparte de la infoxicación y el vamping, surgen el escepticismo, la desincentivación y la frustración propios de quienes se emplean a fondo en algo y a cambio no obtienen más que unos pobres resultados. Este alto precio es el que se paga por no usar la brújula y equivocar el camino.

Nuestra propuesta de método

ON-TIME aspira, con humildad, a facilitarte el conocimiento de tus necesidades digitales. Queremos que forjes un criterio claro que te permita tomar decisiones orientadas a evitarte todos estos males.

factor método variable método frases célebres sobre método influencia del método en el rendimiento mejorar nuestro método
VARIABLE MÉTODO

Resumimos a continuación las ideas clave en relación con la productividad individual. Ideas que permiten identificar nuestra propuesta y distinguirla de otras.

Asimilamos el método de productividad a la doble cara de una moneda que rueda directa camino a conseguir resultados. En el anverso tendremos un método de organización de espacios y en el reverso un sistema de gestión de tareas.

Para nosotros, la productividad es el fruto, no sólo de nosotros mismos [factores propios, internos o endógenos] sino también de las circunstancias que nos rodean [factores ajenos, externos o exógenos]. Pero, como no todos los factores tienen la misma importancia o peso estratégico, diferenciamos tres categorías de variables: necesarias, suficientes y diferenciales.

Dentro del bloque interno y la categoría diferencial, tratamos la variable interna MÉTODO y abordamos los elementos que la definen. Siempre considerándola como uno más de los factores que influyen en el rendimiento individual.

Comparativa método ON-TIME con otras propuestas

Visionamos en 2D, en la doble dimensión “espacio-tiempo“, cuando nos adentramos en la apasionante tarea de aumentar nuestro rendimiento en el trabajo. Para ganar calidad de vida, que es de lo que se trata, tan importante nos parece prestar atención a los aspectos relacionados con el tiempo como con los relacionados con el espacio. Casi todo el mundo se centra en organizar las tareas en el tiempo pero muy pocos se ocupan de crear las condiciones físicas-espaciales idóneas para dar lo mejor de nosotros mismos. Y si nos interesa tener en cuenta esta doble vertiente al desempeñar el trabajo diario, más cuando se trata de organizarse para ejecutarlo con la máxima efectividad.

Alertamos, además, acerca de otros tres errores muy comunes en relación a los métodos que nos encontramos por ahí:

  • En primer lugar, el error de tomar la parte por el todo, de considerar que manejándonos con un método ya tenemos garantizada nuestra productividad.
  • El segundo, el llegar a considerarlo como un fin en sí mismo, y acabar añadiendo al trabajo una actividad adicional llamada “método” que nos consume más tiempo que nos ahorra. 
  • Por último, olvidarse de que cumplir tareas no sirve de nada si no se consiguen resultados. Llenar el calendario de actividades y atender miles de compromisos es, por sí misma, una habilidad que tiene su mérito por el grado de dificultad que incorpora pero puede ser totalmente estéril. Si en el fútbol no metes un gol a tu rival, va a dar igual que el tiempo de posesión de balón haya sido del 100%.

En contraposición a estos errores de bulto, nosotros hablamos de las tácticas CAME/DAFO: “corregir debilidades”, “afrontar amenazas”, “mantener fortalezas” o “explotar oportunidades”. Y postulamos que, para mejorar nuestra productividad individual, debemos implementar dichas tácticas en el marco de una estrategia de actuación determinada.

Una estrategia que tenga en cuenta la globalidad de factores, internos y externos, según sean categorizados como necesarios, suficientes o diferenciales. Y para eso, diseñamos la aplicación web Performance ON-TIME, para facilitarnos el proceso de identificación de las variables sobre las que resulta más conveniente aplicar las tácticas que correspondan en base a las respuestas que damos en un par de test. 

Conclusión

No vamos a decir que los métodos de productividad están sobrevalorados. Pero sí que diremos, con rotundidad, que necesitamos un buen método, pero no sólo necesitamos un buen método. Necesitamos algo más.

Utilizar a la perfección el MÉTODO que consideremos más adecuado para nosotros, puede revertir muy positivamente en nuestro rendimiento diario. Pero, como variable diferencial que es, su carácter exponencial sólo tendrá efectos prácticos si se cumple una premisa. Que las variables necesarias y las variables suficientes estén al nivel que toca para servir de tierra abonada sobre la que poder germinar.

Y esto no implica que le restemos importancia. De hecho, nos hemos empleado a fondo en “fabricar” el mejor, que expondremos a continuación. Pero si, por ejemplo, nos fallaran a nivel interno la VOLUNTAD, la CAPACIDAD o, a nivel externo, los MEDIOS, ya podemos emplearnos a fondo en aplicar el mejor de los MÉTODOS de productividad. A efectos prácticos, sería como pedalear a tope sobre una bicicleta a la que se le hubiera roto la cadena.

Una vez contextualizada la importancia que supone disponer de un método de trabajo para organizarnos y resultar más productivo, pasamos a desgranar cómo hemos llevado a cabo nuestra elección.

REQUISITOS MÍNIMOS

Lo que le pedimos a un método de productividad

  1. Buscamos, ante todo, que su aplicación práctica sea sencilla, ágil y rentable en términos de tiempo, que no vaya a costar la torta un pan.
  2. También, que tenga la versatilidad necesaria para poder adaptarse a cada situación particular.
  3. Queremos que, a cambio de comprometernos con él, nos permita sacar de dentro la mejor versión de nosotros mismos.
  4. Además, aspiramos a que sea capaz de generar una Programación Diaria de Actividades (PDA) que nos sirva de guía durante la jornada laboral de aquellas tareas que yo decido llevar a cabo. 
  5. Por supuesto, que esté tan pegado al terreno que asuma y afronte la existencia de otro tipo de tareas que aparecen desde fuera sin pedir permiso. Tareas no programadas (TNP) que se han de gestionar sí o sí.
  6. Que cumpla la función de servir de guía de orientación hacia el cumplimiento de nuestros objetivos durante la jornada. El método no debe ser más que un instrumento para alcanzar metas. Y para ello deberá propiciar el planteamiento crítico de estas cuestiones:
    • ANTES (cuando se programa una tarea) ⇒ ¿POR QUÉ / PARA QUÉ? ¿CUÁL ES EL MOTIVO QUE NOS LLEVA A ACOMETERLA? ¿QUÉ OBJETIVO HAY DETRÁS?
    • DESPUÉS (cuando se hace seguimiento de la realización) ⇒ ¿CÓMO HA IDO? ¿HA OBEDECIDO A LAS EXPECTATIVAS? ¿EN QUÉ MEDIDA PODEMOS CONSIDERARLA UN TRIUNFO O UN FRACASO?
  7. Y, por último, que funcione como una herramienta que nos permita identificar las causas de lo que ocurre en la realidad y nos afecta. ¿Cómo? Enlazando el análisis DAFO al seguimiento de resultados.

Un método normal de productividad es aquel que nos permite cumplir con todos nuestros compromisos. Si el método es bueno nos permite hacerlo en un entorno donde continuamente están surgiendo asuntos no previstos y cambios de circunstancias y prioridades. Cuando nos encontramos ante un método fantástico, éste hará que esta ejecución de tareas se traduzca en cumplimiento de los objetivos marcados. Y el método perfecto de productividad, asumirá la realidad como es para gestionarla y aprovechará el seguimiento continuo de los resultados alcanzados para identificar sus causas facilitando su tratamiento inmediato.

TAREAS PROGRAMADAS vs TAREAS NO PROGRAMADAS

El método de productividad ON-TIME asume todos esos postulados. Además, siendo realista y adaptable a cualquier casuística, cumple la doble función de ser:

  • Reloj y una mirada al suelo: un instrumento que nos sirva para GOBERNAR EL FLUJO DE ACTIVIDAD, hacer las cosas a tiempo y saber por dónde pisamos. Siendo conscientes de que la realidad es compleja y no todo puede estar atado y bien atado, realizar una adecuada gestión de la herramienta DAFO para que la Programación Diaria de Actividades (PDA) abarque cada vez una mayor parte de nuestro tiempo, a costa de las Tareas no programadas (TNP) que reducen notablemente nuestro rendimiento. 
  • Brújula y una mirada al horizonte: un utensilio que nos aporte la VISIÓN PANORÁMICA DEL STOCK DE INFORMACIÓN necesaria para saber en todo momento cuál es nuestra situación, dónde estamos y hacia dónde queremos ir. Para ello se necesita disponer de información veraz, relevante y actualizada, además de llevar a cabo un seguimiento de resultados continuo. Un acicate, pues, para la variable enfoque u orientación.

La Programación diaria de actividades (PDA) es el último escalón de la pirámide de un plan estratégico. Al elaborarla, usamos la agenda de productividad personal como herramienta para relacionar las tareas con los objetivos a alcanzar. 

No obstante, con asignarle un tiempo de realización correcto a cada una y establecer un orden cronológico concreto no es suficiente. Además se requiere someter a análisis pequeñas cuestiones que necesitan un criterio claro por nuestra parte y respuesta inmediata. A cambio del esfuerzo, su contenido nos ayudará a tomar decisiones cuando lleguen las desviaciones con respecto a los retos programados (que llegarán).

"La clave no está en asignar prioridades en tu agenda sino en agendarte las prioridades".
Stephen Covey
Escritor

Y como la realidad por la que transitamos es compleja, debemos contar con la irrupción en el día a día de actividades a realizar al margen de nuestra Programación diaria de actividades (PDA). Efectivamente, el factor sorpresa existe -afortunadamente- y también debemos estar preparados para gestionar las tareas no programadas (TNP).

Nuestro método de productividad tiene la misión de intentar minimizar con el paso del tiempo el % de tiempo que éstas ocupan en nuestra jornada laboral en relación con las tareas programadas (PDA). ¿Por qué? Pues porque está empíricamente demostrado que todo aquello que está sujeto a previsión de ocurrencia va a poder ser gestionado con mayor grado de excelencia que lo que resulta fruto de la improvisación.

No podemos ir a salto de mata como los conejos, o de flor en flor como las abejas y las mariposas. Debemos aspirar a transitar el terreno de la proactividad y la anticipación, donde seamos nosotros los que decidimos qué es lo que queremos hacer y de qué manera.

INVERSIÓN DE TIEMPO REQUERIDA POR NUESTRO MÉTODO DE PRODUCTIVIDAD

Dimensionar la jornada laboral

Una jornada laboral normal y corriente en el mundo civilizado viene a ocupar 8 horas diarias (40 semanales). Esto equivale a visionar la película “Lo que el viento se llevó” dos veces seguidas cada día. 

El 16/09/18 el atleta keniano Eliud Kipchoge batió el récord del mundo en la maratón celebrada en Berlín con un tiempo de 2:01:39. El 12/10/19 rompió la barrera de las dos horas en el maratón (1:59:40), pero las ventajas ilegales con las que contó impidieron dar por válido el resultado a efectos oficiales.

En cualquier caso, si quisiéramos visionar el vídeo de su impresionante carrera podríamos hacerlo más o menos cuatro veces durante una jornada laboral.

 

Efectivamente, 8 horas dan para mucho. Aunque las pasáramos tranquilamente sentados, con la única finalidad de dedicarnos a visionar cualquiera de las dos opciones apuntadas anteriormente, acabaríamos exhaustos.

Por eso es tan importante emplearse cada día en la tarea de pensar qué hacemos con todo este pedazo de tiempo para sacarle el máximo provecho. No cometamos el error de subestimar el valor de esta actividad y considerarla un lastre porque, si la hacemos bien, probablemente sea la más rentable del día en términos de productividad. Es más, el aprovechamiento óptimo del resto de actividades dependerá de ella. Por lo tanto, merece toda nuestra atención. 

Con todo ello, si nuestro objetivo debe ser “hacer” y aspiramos a que el método no nos robe más tiempo del necesario, la cuestión que se plantea es ¿Cuánto tiempo es el adecuado?

La prueba de fuego

Podemos plantearnos cuánto (tiempo y dinero) invertir en implementar un método. También podemos pensar cuánto (tiempo y dinero) nos cuesta no tener un método que implementar. ¿Cuánto vale el orden y el control sobre tu vida, dominar tu estrés y poder borrar los problemas que se generan cuando tu vida es un caos?  

No obstante, como este precio puede llegar a ser demasiado alto, podríamos llegar a la conclusión de que cualquier método es bueno, cueste lo que cueste de implementar, porque nos evitará males mayores. Y tampoco es cuestión de que hagamos un pan con unas tortas. Aquí de lo que se trata es de trabajar en lo nuestro y hacerlo lo mejor posible. No vayamos a emplear más tiempo en organizar cómo trabajar que en trabajar.

La prueba de fuego que tiene que superar cualquier método de productividad, por muy bueno que éste sea, consiste en averiguar si nos permite ahorrar más tiempo del que nos consume. Si nos complica más la vida que nos la arregla. En definitiva, si vivimos mejor con él que vivíamos sin él. 

En la era digital, los trabajadores del conocimiento tienen problemas cada vez más serios para organizar su tiempo adecuadamente. Se ha convertido en una ardua tarea digerir toda la información que les llega a través de los distintos canales y atender todos sus compromisos sin acabar rendidos y estresados.

En busca del punto de equilibrio

Las soluciones complejas, aparte de que no son operativas, acaban por agravar el problema. Las extremadamente simples, como hacer listas de tareas y ponerles fecha en un calendario, no son soluciones reales al estrés y el agobio que provoca la falta de productividad. Y en el término medio está la virtud.

No sería realista pensar que existe un método que establece un modus operandi que te ordena tu vida, que te sitúa al mando de la sala de control de tu día a día, sin pedirte ningún sacrificio a cambio.

Lo que tenemos es todo el derecho del mundo a exigirle que sea rentable en términos de inversión. O sea, que si empleamos en su implementación una cantidad de tiempo al día, que no sea para alargar la jornada sino para, como mínimo, dejarla igual.

Contrastando la dedicación con el ahorro, observamos que la máxima rentabilidad en términos de tiempo se alcanza cuando nos basta con 6 horas semanales para atender todos los requerimientos del método. Un modo de distribuirlas sería éste:

  • 1 hora para la revisión diaria ( x 5 días laborables)
  • 1 hora semanal para el repaso global ( x 1 día -viernes-)

A partir de ahí, entramos en zona de incrementos marginales negativos. Y es que esto no va de trabajar más horas. Esto va de ganar calidad de vida, trabajando igual o menos horas, y aportar mayor calidad a nuestro quehacer diario, sin perder el control ni un solo instante.

Para dimensionar el impacto que sobre la productividad puede suponer aprovechar o desaprovechar los pequeños espacios de tiempo con inteligencia adjuntamos una tabla de conversión de tiempos. Utilizándola podremos calcular de inmediato cuánto suponen unos pocos minutos al día cuando hablamos en términos de días, meses o incluso años.

Ubicación del momento para su implementación

No olvidemos nunca que el método de productividad es un sólo un medio para alcanzar el fin de ser productivos. Un mayordomo al servicio de las variables ENFOQUE y ENERGÍA, que está ahí para que éstas florezcan. Considerarlo un fin en sí mismo es error grave.

Si dedicar un tiempo a organizarnos es un mal necesario, un precio que tenemos que pagar para ser productivos, la buena noticia es que no hace falta que el tiempo escogido sea aquél en el que estamos más lúcidos.

Al fin y al cabo, un método no es más que una secuencia pautada de acciones repetidas. Una vez interiorizadas, éstas se pueden realizar en cualquier momento del día. Sin embargo, nuestra recomendación es dejarlas para el final de la jornada.

Ubicarlas al inicio de la jornada laboral supone derrochar en una labor mecánica la fuerza y la lucidez mental de que somos depositarios tras el descanso nocturno. Los requerimientos de energía necesarios para llevarlas a cabo son mínimos, lo que coincide con las fuerzas de que disponemos tras un duro día de trabajo.

Esa es nuestra recomendación. Pensamos que es la manera más directa de tomar conciencia de que la jornada de trabajo ha finalizado. Así, podremos desconectar del trabajo y disfrutar de un merecido descanso sin preocupaciones. Y por si esto fuera poco, están el equilibrio mental y la sensación de seguridad en uno mismo que acarrea arrancar la jornada sabiendo que la decisión sobre qué es todo lo que tienes que hacer a lo largo del día está tomada. Sólo quedará dedicarnos a hacerlo lo mejor posible.

HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS

Para combatir la "infoxicación", nada como un buen método de organización de nuestro tiempo, dotado de las herramientas informáticas que corresponda. Pero para que el remedio no sea peor que la enfermedad, para evitar que el efecto secundario de nuestra terapia de productividad sea el "vamping tecnológico", conviene elegir bien el tratamiento. Éste no va a consistir nunca en el uso de una herramienta en concreto sino en un PACK. Pese a que algunas se anuncian como soluciones "ALL-IN-ONE" la realidad es algo más compleja. El SISTEMA PAPERLESS nos va a permitir identificar qué herramientas utilizar para cumplir qué funciones.

SISTEMA PAPERLESS

El sistema “paperless” es, más que una moda, una tendencia imparable basada en el uso adecuado de herramientas informáticas digitales para la organización de nuestra vida. Tiene como finalidad la de ayudarnos a ser más efectivos en el manejo de nuestro tiempo y, por ende, más productivos en nuestro trabajo y más felices en nuestras vidas. El medio para conseguirlo: sustituir el papel impreso por los soportes digitales.

A medida que los avances tecnológicos se han ido abriendo paso, hemos experimentado cambios en nuestro modo de percibir la realidad.

    1. En una primera fase, nos aferrábamos al documento impreso como algo seguro de lo que no nos queríamos desprender porque no nos fiábamos de lo digital.
    2. Luego vino la fase en la que el formato digital comenzó a ganarse nuestra confianza pero aún manteníamos el papel, por si acaso.
    3. Hoy en día estamos en la fase en la que ya casi vemos mal imprimir documentos si hay alternativa digital. Se ha consolidado una conciencia ecológica en nuestra sociedad que ve en el consumo de papel una agresión a la naturaleza.

Del mismo modo que nos descargamos ebooks para leer en lugar de acudir a una librería, llevamos nuestros tickets para entrar a conciertos o para coger un tren o un vuelo en una aplicación de nuestro móvil o facilitamos nuestro curriculum vitae mediante una tarjeta de visita que incorpore un código QR, podemos organizar nuestra actividad profesional de la mano de excelentes herramientas digitales que nos pueden hacer la vida más fácil si aprendemos a utilizar correctamente aquellas que realmente necesitemos. Ni una más ni una menos.

Las herramientas informáticas están íntimamente relacionadas con el método. No obstante, no se trata de una relación de igual a igual: Las herramientas son sustituibles y están subordinadas al método. Mañana podríamos elegir cambiar de herramientas porque aparecen otras con mejor diseño y/o funcionalidades. El método permanecería invariable en lo sustancial. Aunque sea más importante el fondo que la forma, la forma también es importante. Y elegir la/s mejor/es entre las opciones disponibles es a lo que nos hemos dedicado en este apartado.

A pesar de esta regla general, siempre quedan unos cuantos nostálgicos que siguen basando su programación diaria en anotaciones manuales sobre papeles. Que sepan que tienen todo nuestro reconocimiento y admiración. Pero incluso ellos reconocerán que, al ritmo que trabajamos en la sociedad actual, no es fácil. Con el caudal de información que manejamos cada día en nuestro trabajo, resulta muy complicado dar la espalda al uso de las herramientas digitales. A esto se une la evidencia de que, hoy en día, es más probable que todos llevemos encima un smartphone, antes que papel y boli.

Las Stores de Microsoft, de Google y de Apple están repletas de aplicaciones de gestión del tiempo y la productividad que pretenden facilitarnos nuestro día a día. Existe un peligro: el de ir probándolo todo y acabar por no quedarse con nada porque nada nos convence. Saltar de flor en flor como las abejas, sin acabar de tener claro qué buscamos. Por ello, debemos de conocer cuáles son nuestras necesidades antes de empezar a buscar y, por supuesto, antes de empezar a probar.

Hemos llevado a cabo una labor de investigación dilatada en el tiempo para averiguar qué tipos de herramientas informáticas de productividad existen. Después de un riguroso proceso de testeo, hemos conseguido identificar las opciones que sirven mejor a nuestro método. Se ha conseguido clasificarlas según la naturaleza que les es propia, la función que realizan y las necesidades que cubren. A continuación, pasamos a entrar en detalle, una vez ordenadas de menor a mayor grado de complejidad y exigencia. Pero antes de entrar en materia, un par de avisos a navegantes:

LAS HERRAMIENTAS ESTÁN PARA SERVIR AL MÉTODO

El efecto de implementar el sistema PAPERLESS es inmediato. Reducir drásticamente el uso del papel en favor de soportes digitales conlleva un cambio de mentalidad, pero no es más que un medio para conseguir el fin de organizarnos mejor. No olvidemos que de lo que se trata es de combatir la infoxicación usando convenientemente la tecnología. Al mismo tiempo, supone una transformación de nuestra forma de trabajar que nos puede catapultar como profesionales productivos que hacen un uso idóneo de su tiempo.

Elegir las herramientas tecnológicas idóneas, conociendo cuáles son las necesidades a cubrir y formándonos adecuadamente en su manejo, nos va a proteger de los efectos secundarios potenciales (vamping tecnológico). No hacerlo nos aboca de cabeza al precipicio de empeorar la situación previa y padecer vamping estando infoxicados.

 

Las herramientas que nos van a ayudar a conseguir nuestro objetivo están al servicio del método. Y el “método” no es más que uno de los 8 factores internos que afectan a nuestra productividad. Sin esta base conceptual, estaremos creando un gigante con pies de barro. 

¡CUIDADO CON LAS NAVAJAS SUIZAS!

Muchas de estas herramientas, para resultar atractivas a los usuarios permiten hacer más cosas de las estrictamente necesarias para cumplir con la función que deben cumplir. Esta especie de “regalo” que ofrecen los desarrolladores acaba mareando al personal. Es mejor simplificar y entender para qué sirve cada cosa. Un tenedor sirve para pinchar y un cuchillo, para cortar. No busquemos tenedores que además corten, ni cuchillos que pinchen porque esto confunde más que aporta. ¿Para qué necesitamos un gestor de tareas que nos facilita la confección de la lista de la compra? Para confeccionar listas de la compra están los gestores de notas. No hay que marear. 

Es importante usar las herramientas para lo que están pensadas porque, de otro modo, acabamos adulterando su funcionalidad y esto reduce el potencial que tienen.

1.GESTORES DE CONTRASEÑAS

Para empezar, hagamos un alto en el camino y pensemos la cantidad de códigos alfanuméricos que guardamos en nuestra cabeza. Cada uno de ellos es como una llave digital que llevamos encima pero relacionada con el uso de las TIC en sus múltiples formas. ¿Cómo de grande queremos que sea el manojo que llevemos encima? Los gestores de contraseñas, además de permitirnos dar un salto cualitativo en materia de seguridad cibernética, alivian nuestra carga mental y nos evitan múltiples pérdidas de tiempo.

2.GESTORES DE CONTACTOS

No somos conscientes de la cantidad de personas que forman parte de nuestra vida hasta que echamos un vistazo a nuestra agenda del móvil. Cualquier agenda anual de mano o física que se precie, reserva un espacio para anotar los nombres y números de teléfono de familiares, amigos y conocidos. Pero hoy en día, ¿quién usa esto?. En la actualidad, todo es a través del smartphone. Dependemos tanto de él que cuando lo perdemos nos resulta imposible contactar con nadie porque ya no nos sabemos sus números de teléfono.

Destacamos:

3.GESTORES DE NOTAS

Siempre se ha dicho: "Más vale un lápiz corto que una memoria larga". Es la manera de reconocer las limitaciones de nuestra memoria traicionera y la conveniencia de apuntar aquello que nos concierne en un momento dado. Pero a un gestor de notas aún se le puede pedir más: que nos ahorre el tiempo de manipular la información recogida: que al buscar, encuentre rápido. No sólo por tener un buscador, también por permitir clasificar los contenidos de un modo sencillo.

Muchos gestores de notas permiten, incluso, anotar fechas de recordatorio y hasta compartir, pero no es éste su cometido principal. Sólo sirven para sustituir al bloc de notas de toda la vida. Para hacer más cosas están los gestores de calendario, tareas o proyectos.

4.GESTORES DE CORREO

Probablemente el correo electrónico sea uno de los canales de comunicación digital más usados en el mundo empresarial actualmente. Es muy probable que tengamos más de una dirección de correo para diferenciar determinadas facetas de nuestras vidas. El tráfico diario de mensajes crece progresivamente y el riesgo de colapsar si no lo gestionamos adecuadamente está ahí. A un gestor de correo le pedimos que actúe de plataforma logística de distribución de una mercancía llamada información. Por lo tanto, que permita recepcionar, clasificar y rebotar INPUTS. No debe servir de almacén sino de lugar desde el cual decidir sobre su destino.

5.GESTORES DE CALENDARIO

Hay quien tiene suficiente anotándose su lista de tareas pendientes (TO-DO-LIST) en la agenda y con ello cumple con los compromisos que va asumiendo y ya no necesita más. En este caso, las agendas físicas de toda la vida han ido perdiendo protagonismo -a medida que el uso del smartphone se ha generalizado- en favor de las virtuales. Un gestor de calendario debe conciliar los eventos que se crean en él con las tareas que decidimos llevar a cabo según nuestra PDA y se crean en nuestro gestor de tareas. Pero como la realidad es cambiante y las TNP van a hacer su aparición sí o sí, es bueno que nuestro gestor de calendario esté preparado para reubicar (RELOCATE) las tareas con facilidad.

Ahora hay multitud de opciones en el mercado, con fantásticas interfaces para el usuario, que puede visionar lo que tiene que hacer en cada momento y no descuidar ningún evento. Cabe señalar que algunos gestores de calendario permiten opciones de etiquetado y asignación de prioridades, pero no es ésta la esencia para la que fueron creados. Para ello están los gestores de tareas y/o proyectos. 

6.GESTORES DE TAREAS

Cuando el nivel de exigencia profesional aumenta y nuestra productividad depende de que asumamos como individuos un método para llevarlo a la práctica, no basta con hacerse listas de asuntos pendientes ni anotaciones en la agenda. Se hace necesario subir el listón y trabajar de otro modo. Necesitaremos aplicaciones que permitan recopilar y tratar los INPUTS de información para convertir los que corresponda en tareas, con fechas de inicio y vencimiento, niveles de prioridad, etiquetas y filtros. De este modo, nos facilitarán el tratamiento de las actividades que realizamos para organizar mejor nuestras vidas. A un gestor de tareas se le puede pedir que no se quede sólo en generar nuestra PDA sino que además nos ayude a gestionar el encaje de las TNP en el día a día.

Cabe señalar que algunos gestores de tareas permiten la opción de asignar tareas e invitar a terceras personas, lo cual ocasionalmente está muy bien, pero no es ésta la esencia para la que fueron creados.

 

Si es un uso que se hace recurrente es porque nos encontramos trabajando en equipo y, para satisfacer las demandas de organización en los entornos de trabajo colectivos están los gestores de proyectos. 

(más…)

INCREMENTO

El Incremento es la suma de todos los elementos de la Lista de Producto completados durante un Sprint y el valor de los incrementos de todos los Sprints anteriores. Al final de un Sprint el nuevo Incremento debe estar “Terminado”, lo cual significa que está en condiciones de ser utilizado y que cumple la Definición de “Terminado” del Equipo Scrum. Un incremento es un cuerpo de trabajo inspeccionable y terminado que respalda el empirismo al final del Sprint. El incremento es un paso hacia una visión o meta. El incremento debe estar en condiciones de utilizarse sin importar si el Dueño de Producto decide liberarlo o no.

SPRINT BACKLOG

La Lista de Pendientes del Sprint es el conjunto de elementos de la Lista de Producto seleccionados para el Sprint, más un plan para entregar el Incremento de producto y conseguir el Objetivo del Sprint. La Lista de Pendientes del Sprint es una predicción hecha por el Equipo de Desarrollo acerca de qué funcionalidad formará parte del próximo Incremento y del trabajo necesario para entregar esa funcionalidad en un Incremento “Terminado”.

La Lista de Pendientes del Sprint hace visible todo el trabajo que el Equipo de Desarrollo identifica como necesario para alcanzar el Objetivo del Sprint. Para asegurar el mejoramiento continuo, la Lista de Pendientes del Sprint incluye al menos una mejora de procesos de alta prioridad identificada en la Retrospectiva inmediatamente anterior. La Lista de Pendientes del Sprint es un plan con un nivel de detalle suficiente como para que los cambios en el progreso se puedan entender en el Scrum Diario.

El Equipo de Desarrollo modifica la Lista de Pendientes del Sprint durante el Sprint y esta Lista de Pendientes del Sprint emerge a lo largo del Sprint. Esto ocurre a medida que el Equipo de Desarrollo trabaja en lo planeado y aprende más acerca del trabajo necesario para conseguir el Objetivo del Sprint. Cuando se requiere nuevo trabajo, el Equipo de Desarrollo lo adiciona a la Lista de Pendientes del Sprint.

A medida que el trabajo se ejecuta o se completa se va actualizando la estimación de trabajo restante. Cuando algún elemento del plan se considera innecesario, es eliminado. Solo el Equipo de Desarrollo puede cambiar su Lista de Pendientes del Sprint durante un Sprint. La Lista de Pendientes del Sprint es una imagen visible en tiempo real del trabajo que el Equipo de Desarrollo planea llevar a cabo durante el Sprint y pertenece únicamente al Equipo de Desarrollo.

Seguimiento del Progreso del Sprint

En cualquier momento durante un Sprint es posible sumar el trabajo restante total en los elementos de la Lista de Pendientes del Sprint. El Equipo de Desarrollo hace seguimiento de este trabajo restante total al menos en cada Scrum Diario para proyectar la posibilidad de conseguir el Objetivo del Sprint. Haciendo seguimiento del trabajo restante a lo largo del Sprint el Equipo de Desarrollo puede gestionar su progreso.

PRODUCT BACKLOG

La Lista de Producto es una lista ordenada de todo lo que se conoce que es necesario en el producto. Es la única fuente de requisitos para cualquier cambio a realizarse en el producto. El Dueño de Producto (Product Owner) es el responsable de la Lista de Producto, incluyendo su contenido, disponibilidad y ordenación. Una Lista de Producto nunca está completa. El desarrollo más temprano de la misma solo refleja los requisitos conocidos y mejor entendidos al principio. La Lista de Producto evoluciona a medida de que el producto y el entorno en el que se usará también lo hacen. La Lista de Producto es dinámica; cambia constantemente para identificar lo que el producto necesita para ser adecuado, competitivo y útil. Si un producto existe, su Lista de Producto también existe. La Lista de Producto enumera todas las características, funcionalidades, requisitos, mejoras y correcciones que constituyen cambios a realizarse sobre el producto para entregas futuras. Los elementos de la Lista de Producto tienen como atributos la descripción, el orden, la estimación y el valor. Los elementos de La Lista de Producto muchas veces incluyen descripciones de las pruebas que demostrarán la completitud de tales elementos cuando estén “Terminados”. A medida que un producto es utilizado y se incrementa su valor y el mercado proporciona retroalimentación, la Lista de Producto se convierte en una lista más larga y exhaustiva. Los requisitos nunca dejan de cambiar así que la Lista de Producto es un artefacto vivo.

Los cambios en los requisitos de negocio, las condiciones del mercado o la tecnología podrían causar cambios en la Lista de Producto. A menudo, varios Equipos Scrum trabajan juntos en el mismo producto. Para describir el trabajo a realizar sobre el producto se utiliza una única Lista de Producto. En ese caso podría emplearse un atributo de la Lista de Producto para agrupar los elementos.

Los elementos de la Lista de Producto de orden más alto son generalmente más claros y detallados que los de menor orden. Se realizan estimaciones más precisas basándose en la mayor claridad y detalle; cuanto más bajo es el orden, menor es el detalle. Los elementos de la Lista de Producto de los que se ocupará el Equipo de Desarrollo en el siguiente Sprint tienen una granularidad mayor, habiendo sido descompuestos de forma que cualquier elemento pueda ser “Terminado” dentro de los límites del bloque de tiempo del Sprint. Los elementos de la Lista de Producto que pueden ser «Terminados” por el Equipo de Desarrollo en un Sprint son considerados “Preparados” o “accionables” para ser seleccionados en una reunión de
Planificación de Sprint.

Los elementos de la Lista de Producto normalmente adquieren este grado de transparencia mediante las actividades de refinamiento descritas anteriormente. El Equipo de Desarrollo es el responsable de proporcionar todas las estimaciones. El Dueño de Producto podría influenciar al Equipo ayudándoles a entender y seleccionar sus compromisos, pero las personas que harán el trabajo son las que hacen la estimación final.

Seguimiento del Progreso Hacia los Objetivos

En cualquier momento es posible sumar el trabajo total restante para alcanzar el objetivo. El Dueño de Producto hace seguimiento de este trabajo restante total al menos en cada Revisión de Sprint.

El Dueño de Producto compara esta cantidad con el trabajo restante en Revisiones de Sprint previas, para evaluar el progreso hacia la finalización del trabajo proyectado en el tiempo deseado para el objetivo. Esta información se muestra de forma transparente a todos los interesados. Varias prácticas de proyección de tendencias se han utilizado para predecir el progreso, como trabajo pendiente (burndown), completado (burnup) y flujo acumulado (cumulative flow). Estas han probado ser útiles. Sin embargo, no reemplazan la importancia del empirismo. En entornos complejos se desconoce lo que ocurrirá. Solo lo que ya ha ocurrido puede utilizarse para la toma de decisiones con miras al futuro.

SPRINT RETROSPECTIVE

La Retrospectiva de Sprint es una oportunidad para el Equipo Scrum de inspeccionarse a sí mismo y de crear un plan de mejoras que sean abordadas durante el siguiente Sprint.

La Retrospectiva de Sprint tiene lugar después de la Revisión de Sprint y antes de la siguiente Planificación de Sprint. Se trata de una reunión de, a lo sumo, tres horas para Sprints de un mes. Para Sprints más cortos el evento es usualmente más corto. El Scrum Master se asegura de que el evento se lleve a cabo y que los asistentes entiendan su propósito. El Scrum Master se asegura de que la reunión sea positiva y productiva. El Scrum Master enseña a todos a mantener el evento dentro del bloque de tiempo fijado. El Scrum Master participa en la reunión como un miembro del equipo ya que la responsabilidad del proceso Scrum recae sobre él. El propósito de la Retrospectiva de Sprint es:

  • Inspeccionar cómo fue el último Sprint en cuanto a personas, relaciones, procesos y herramientas;
  • Identificar y ordenar los elementos más importantes que salieron bien y las posibles mejoras; y,
  • Crear un plan para implementar las mejoras a la forma en la que el Equipo Scrum desempeña su trabajo.
  •  

El Scrum Master alienta al equipo para que mejore, dentro del marco de proceso Scrum, su proceso de desarrollo y sus prácticas para hacerlos más efectivos y amenos para el siguiente Sprint. Durante cada Retrospectiva de Sprint, el Equipo Scrum planifica formas de mejorar la calidad del producto mediante el mejoramiento de la calidad de los procesos o adaptando la
Definición de “Terminado” (Definition of “Done”) según sea conveniente y no entre en conflicto con los estándares del producto u organizacionales.

Para el final de la Retrospectiva de Sprint el Equipo Scrum debería haber identificado mejoras que implementará en el próximo Sprint. El hecho de implementar estas mejoras en el siguiente Sprint constituye la adaptación subsecuente a la inspección del Equipo de Desarrollo mismo. Aunque las mejoras pueden implementarse en cualquier momento, la Retrospectiva de Sprint ofrece un evento dedicado para este fin, enfocado en la inspección y la adaptación.

SPRINT REVIEW

Al final del Sprint se lleva a cabo una Revisión de Sprint para inspeccionar el Incremento y adaptar la Lista de Producto si fuese necesario. Durante la Revisión de Sprint, el Equipo Scrum y los interesados colaboran acerca de lo que se hizo durante el Sprint. Basándose en esto y en cualquier cambio a la Lista de Producto durante el Sprint, los asistentes colaboran para determinar las siguientes cosas que podrían hacerse para optimizar el valor. Se trata de una reunión informal, no una reunión de seguimiento, y la presentación del Incremento tiene como objetivo facilitar la retroalimentación de información y fomentar la colaboración. Se trata de una reunión de, a lo sumo, cuatro horas para Sprints de un mes. Para Sprints más cortos, el evento usualmente más corto. El Scrum Master se asegura de que el evento se lleve a cabo y que los asistentes entiendan su propósito. El Scrum Master enseña a todos a mantener el evento dentro del bloque de tiempo fijado. La Revisión de Sprint incluye los siguientes elementos:

  • Los asistentes son el Equipo Scrum y los interesados clave invitados por el Dueño de Producto;
  • El Dueño de Producto explica qué elementos de la Lista de Producto se han “Terminado” y cuales no se han “Terminado”;
  • El Equipo de Desarrollo habla acerca de qué estuvo bien durante el Sprint, qué problemas aparecieron y cómo fueron resueltos esos problemas;
  • El Equipo de Desarrollo hace una demostración del trabajo que ha “Terminado” y responde preguntas acerca del Incremento;
  • El Dueño de Producto habla acerca de la Lista de Producto en su estado actual. Proyecta objetivos probables y fechas de entrega en el tiempo basándose en el progreso obtenido hasta la fecha (si fuera necesario);
  • El grupo completo colabora acerca de qué hacer a continuación, de modo que la Revisión del Sprint proporcione información de entrada valiosa para Reuniones de Planificación de Sprints subsiguientes.
  • Revisión de cómo el mercado o el uso potencial del producto podría haber cambiado lo que es de más valor para hacer a continuación; y,
  • Revisión de la línea de tiempo, presupuesto, capacidades potenciales y mercado para las próximas entregas de funcionalidad o capacidad prevista del producto.
  • El resultado de la Revisión de Sprint es una Lista de Producto revisada que define los elementos
  • de la Lista de Producto posibles para el siguiente Sprint. Es posible además que la Lista de Producto reciba un ajuste general para enfocarse en nuevas oportunidades

DAILY MEETING

El Scrum Diario es una reunión con un bloque de tiempo de 15 minutos para el Equipo de Desarrollo. El Scrum Diario se lleva a cabo cada día del sprint. En él, el Equipo de Desarrollo planea el trabajo para las siguientes 24 horas. Esto optimiza la colaboración y el desempeño del equipo inspeccionando el trabajo avanzado desde el último Scrum Diario y haciendo una proyección del trabajo del Sprint a realizar a continuación. El Scrum Diario se realiza a la misma hora y en el mismo lugar todos los días para reducir la complejidad.

El Equipo de Desarrollo usa el Scrum Diario para evaluar el progreso hacia el Objetivo del Sprint y para evaluar qué tendencia sigue este progreso hacia la finalización del trabajo contenido en la Lista de Pendientes del Sprint. El Scrum Diario optimiza las posibilidades de que el Equipo de Desarrollo cumpla el Objetivo del Sprint. Cada día, el Equipo de Desarrollo debería entender cómo intenta trabajar en conjunto como un equipo autoorganizado para lograr el Objetivo del Sprint y crear el Incremento esperado hacia el final del Sprint.

El Equipo de Desarrollo es el encargado de establecer la estructura de la reunión y esta se puede conducir de diferentes maneras si se enfoca en el progreso hacia la Meta de Sprint. Algunos Equipos de Desarrollo usarán preguntas, algunos se basarán más en discusiones. Aquí hay un ejemplo de lo que podría usarse:

  • ¿Qué hice ayer que ayudó al Equipo de Desarrollo a lograr el Objetivo del Sprint?
  • ¿Qué haré hoy para ayudar al Equipo de Desarrollo a lograr el Objetivo del Sprint?
  • ¿Veo algún impedimento que evite que el Equipo de Desarrollo o yo logremos el Objetivo del Sprint?

El Equipo de Desarrollo o los miembros del equipo a menudo se vuelven a reunir inmediatamente después del Scrum Diario, para tener discusiones detalladas, o para adaptar o replanificar el resto del trabajo del Sprint.

El Scrum Master se asegura de que el Equipo de Desarrollo tenga la reunión pero es el Equipo de Desarrollo el responsable de dirigir el Scrum Diario. El Scrum Master enseña al Equipo de Desarrollo a mantener el Scrum Diario en los límites del bloque de tiempo de 15 minutos.

El Scrum Diario es una reunión interna del Equipo de Desarrollo. Si otras personas están presentes, el Scrum Master se asegura de que no interrumpan la reunión.

Los Scrum Diarios mejoran la comunicación, eliminan la necesidad de realizar otras reuniones, identifican impedimentos a remover relativos al desarrollo, resaltan y promueven la toma rápida de decisiones y mejoran el nivel de conocimiento del Equipo de Desarrollo. El Scrum Diario es una reunión clave de inspección y adaptación.

SPRINT PLANNING

El trabajo a realizar durante el Sprint se planifica en la Planificación de Sprint. Este plan se crea mediante el trabajo colaborativo del Equipo Scrum completo. La Planificación de Sprint tiene un máximo de duración de ocho horas para un Sprint de un mes. Para Sprints más cortos el evento es usualmente más corto. El Scrum Master se asegura de que el evento se lleve a cabo y que los asistentes entiendan su propósito. El Scrum Master enseña al Equipo Scrum a mantenerse dentro del bloque de tiempo. La Planificación de Sprint responde a las siguientes preguntas:
• ¿Qué puede entregarse en el Incremento resultante del Sprint que comienza?
• ¿Cómo se conseguirá hacer el trabajo necesario para entregar el Incremento?

Tema Uno: ¿Qué puede hacerse en este Sprint?

El Equipo de Desarrollo trabaja para proyectar la funcionalidad que se desarrollará durante el Sprint. El Dueño de Producto discute el objetivo que el Sprint debería lograr y los Elementos de la Lista de Producto que, si se completan en el Sprint, lograrían el Objetivo del Sprint. El Equipo Scrum completo colabora en el entendimiento del trabajo del Sprint. La entrada a esta reunión está constituida por la Lista de Producto, el último Incremento de producto, la capacidad proyectada del Equipo de Desarrollo para el Sprint y el rendimiento pasado del Equipo de Desarrollo. El número de elementos de la Lista de Producto seleccionados para el Sprint depende únicamente del Equipo de Desarrollo. Solo el Equipo de Desarrollo puede evaluar qué es capaz de lograr durante el Sprint que comienza. Durante la Planificación del Sprint, el Equipo Scrum también define un Objetivo del Sprint (Sprint Goal). El Objetivo del Sprint debería lograrse durante el Sprint a través de la implementación de la Lista de Producto y proporciona una guía al equipo de desarrollo de por qué se está construyendo el incremento.

Tema Dos: ¿Cómo se conseguirá completar el trabajo seleccionado?

Una vez que se ha establecido el objetivo y seleccionado los elementos de la Lista de Producto para el Sprint, el Equipo de Desarrollo decide cómo construirá esta funcionalidad para formar un Incremento de producto “Terminado” durante el Sprint. Los elementos de la Lista de Producto seleccionados para este Sprint, más el plan para terminarlos, recibe el nombre de Lista de Pendientes del Sprint (Sprint Backlog).

El Equipo de Desarrollo por lo general comienza diseñando el sistema y el trabajo necesario para convertir la Lista de Producto en un Incremento de producto funcional. El trabajo podría ser de tamaño o esfuerzo estimado variables. Sin embargo, durante la Planificación del Sprint se planifica suficiente trabajo como para que el Equipo de Desarrollo pueda hacer una proyección de lo que cree que puede completar en el Sprint que comienza. Para el final de esta reunión, el trabajo planificado por el Equipo de Desarrollo para los primeros días del Sprint es descompuesto en unidades de un día o menos. El Equipo de desarrollo se autoorganiza para asumir el trabajo de la Lista de Pendientes de Sprint, tanto durante la Planificación del Sprint como a lo largo del Sprint.

El Dueño de Producto puede ayudar a clarificar los elementos de la Lista de Producto seleccionados y hacer concesiones. Si el Equipo de Desarrollo determina que tiene demasiado trabajo o que no tiene suficiente trabajo, podría renegociar los elementos de la Lista de Producto seleccionados con el Dueño de Producto. El Equipo de Desarrollo podría también invitar a otras personas a que asistan para que proporcionen asesoría técnica o relacionada con el dominio.

Al finalizar la Planificación del Sprint, el Equipo de Desarrollo debería ser capaz de explicar al Dueño de Producto y al Scrum Master cómo pretende trabajar como un equipo autoorganizado para lograr el Objetivo del Sprint y crear el Incremento esperado.