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Modelo ON-TIME

Después de criticar de un modo razonado GTD® en el primer libro de la trilogía y de desplegar la propuesta alternativa al método de David Allen en el segundo, titulado “Método ON-TIME”, llega el momento de poner a este en el contexto de un sistema global

COMPRENSIÓN FARRAGOSA

Tener unas nociones básicas de GTD® es relativamente fácil, pero no basta para llegar a ponerlo en práctica. En el otro extremo, tener la necesidad de releer varias veces sus libros y de asistir a formaciones oficiales para lograr entenderlo, permite calibrar su grado de dificultad real.

LA COMPLEJIDAD DEL SER HUMANO

Cuando uno se para a pensarlo un poquito, se da cuenta de que el ser humano es mucho más complejo que un examen de integrales, logaritmos neperianos, inecuaciones de tercer grado y raices cúbicas. De hecho, aún hay gente que sabe resolver estos problemas. En cambio, lo nuestro no.

Por una parte, nos caracterizamos por una variabilidad constante en función de cuál sea nuestro estado anímico, nuestras emociones, nuestras indefiniciones, etc. Por otra parte somos animales de costumbres. No sabemos hasta qué punto actuamos como autómatas que repiten cotidianamente una serie de rutinas. Cada cual tiene interiorizadas las suyas y, muchas veces, de un modo inconsciente.

Si, con la intención de combatir su imprevisibilidad, uno decide mejorar la gestión de las actividades que realiza y la información que maneja en el tiempo, no hay mejor receta: automatizar procesos y sistematizar unas pautas de comportamiento que le permitan atarse en corto y evitar la necesidad de ir improvisando sobre la marcha a toda hora.

Sin embargo, cuando alguien se nos acerca para sugerirnos cambios en alguno de nuestros hábitos, hay algo en nuestro interior que se estremece. Y aunque se produzca una reflexión profunda que entienda las bondades de pasar de una forma de hacer las cosas a otra distinta, la cabra tira al monte. Por este motivo, los métodos que nos ayudan a mejorar nuestra productividad, en general, no lo tienen nada fácil. Topan contra la raíz.

De ahí nace la exigencia de simplificar hasta el extremo. Si te dedicas a esto de proponerle a los demás nuevas formas de hacer las cosas que ellos ya hacen cotidianamente, no hay más remedio. Los fundamentos argumentales de tus teorías tienen que ser sólidos, pero las formas también van a importar, y mucho. Y el esfuerzo pedagógico a la hora de desplegar tu propuesta ha de ser total, para vencer la barrera natural que tenemos las personas a cambiar lo que está en lo más profundo de nuestro ser.

LA COMPLEJIDAD DE GTD®

Hasta aquellos que lo siguen con devoción y alaban a pies juntillas, aconsejan leerse varias veces sus libros para acabarlos de entender. La pregunta que yo me hago es ¿esto es normal? Puedes decir que la materia es fácil mientras reconoces que es conveniente leer varias veces sus libros para entenderlos. Lo que no puedes es, a continuación, descargar sobre el receptor la responsabilidad del problema para captar un mensaje. Algo falla.

Resulta sospechosa la cantidad ingente de personas que verbalizan lo complicado que les resulta GTD® y las dificultades que tienen para asumirlo como un método de organización propio. Somos muchos los que pensamos que no hay malos alumnos sino profesores mediocres, y que si el alumno no aprende, el maestro no enseña. A lo largo de su trayectoria, David Allen, consciente de sus problemas para hacerse entender, realiza algunos intentos, a todas luces insuficientes, para avanzar en esta labor.

Breve reseña de las obras de David Allen

  1. Profundizando un poco en su obra, nos damos cuenta de que todos sus postulados quedan expuestos densamente en el primer libro “Organízate con eficacia” (2001) y los demás aportan poca o ninguna novedad.
  2. Sé más eficaz” (2003), más que un libro, es más que una recopilación de newsletter inconexas, de los meses en que se gestaban sus pensamientos, agrupadas en cuatro temáticas con rasgos comunes.
  3. En “Haz que funcione” (2008) introduce algún concepto nuevo como la matriz de autogestión que resulta interesante y quiere ser un intento de explicar mejor los conceptos ya expuestos con anterioridad. Sin embargo, le pesa más el ego y acaba convirtiéndola en una ceremonia de autobombo para declararse ante el mundo, henchido de vanidades, encantado de haberse conocido.
  4. GTD® para jóvenes” (2018) es un reconocimiento solapado del nivel de dificultad que entraña la comprensión de su método, un nuevo intento de hacerse entender al público en general disfrazado de adaptación a un público adolescente. Una especie de “GTD® para dummies”, que ignora que precísamente los jóvenes lo pillan todo a la primera, siempre que se pueda entender. Esto no es un problema de juventud. El problema es de densidad, enrevesamiento y falta de flexibilidad.
  5. Con su última entrega “Organízate con eficacia-Cuaderno de trabajo” David Allen convierte GTD® en un extenso (casi infinito) formulario de treinta y seis pasos para ejecutar diez acciones con las que dar por implementadas las cinco fases del proceso de control. Bueno, en realidad, cuatro (pues se olvida de abordar la última: hacer). Y ello, prescindiendo por completo de la gestión vertical, sin tocar ni de soslayo la perspectiva.

La curva de aprendizaje

Una vez que se toma conciencia de la penosa gestión de expectativas que se lleva a cabo en este método (y que se expone en el epígrafe anterior), se entiende mejor su falta de claridad en la exposición. La curva de aprendizaje de GTD® es empinada al principio, pero en seguida se frena a un nivel medio de comprensión, y de ahí no suele pasar.

A lo que el gran público alcanza es:

  • a traducir al español la expresión “Getting things done”
  • a memorizar las cinco fases del hábito productivo
  • a explicar en qué consiste la regla de los dos minutos
  • a saber que hay que hacer una revisión semanal

La opinión del formador oficial

El formador oficial y máximo referente de GTD® en España, no oculta la realidad:

“Dicho de otro modo, es prácticamente imposible aprender GTD® sin desaprender previamente todo lo que nos han venido contando con anterioridad sobre organización personal, gestión del tiempo y otros conceptos relacionados”.

Productividad personal (Spanish Edition) (p. 22). Penguin Random House Grupo Editorial España. Edición de Kindle.
Ensayo crítico sobre GTD®

Misión imposible para los programadores informáticos

Como “GTD® es como es” y se prohíben las versiones o las aportaciones, podemos afirmar que nos movemos en un entorno inalterado en los últimos veinte años. Quiero decir que no es un compendio de ideas que haya estado sujeto a alteraciones dinámicas y cambios constantes. Es, por ello, normal que docenas de articulistas y blogueros se limiten a crear entradas para divulgar y repetir lo que otros ya han dicho que David Allen dijo. Lo que ya no es tan normal es lo que ocurre con las empresas de programación de software dedicadas a emular el funcionamiento de GTD®. Son compañías cuyo número, durante todo este tiempo, no ha parado de crecer exponencialmente. Y ni aún ante este remanso de estabilidad y paz, rodeados de talento por doquier, existe aún una aplicación informática que pueda considerarse “la buena” para ganarse el beneplácito y el visto bueno de David Allen. ¿De verdad que no hay ningún programador capaz de apuntarse este “tanto”? 

CONCLUSIÓN FINAL

Resulta tremendamente curioso que, navegando por la web, observes que apenas nadie formule una opinión crítica o aporte sugerencias de mejora. No se acaba de comprender bien que genere tanta unanimidad y que sea merecedor de tanto reconocimiento un método que:

  • no se puede entender si no te lees varias veces sus libros;
  • no se puede aprender sin desaprender todo lo que sabíamos;
  • no existe aplicación informática capaz de reproducir su funcionamiento;
  • según su autor, se tarda como mínimo dos años en implantar;
  • no se consigue llevar a la práctica por una parte sustancial de sus seguidores.

FALSAS DICOTOMÍAS PRIORIZANDO

GTD® crítica ferozmente a los métodos de gestión del tiempo del siglo pasado por considerar que están anticuados y no sirven a los fines para los que estaban diseñados en la sociedad del conocimiento. Luego, cuando concreta un poco más dónde están las grandes diferencias entre su método y el resto, se centra en dos aspectos: planificación y priorización. Cuando David Allen hace esto no está golpeando para herir. Está dirigiendo el tiro al corazón porque quiere matar. Él sabe perfectamente que planificación y priorización son la cara y la cruz de la misma moneda. O se distingue y cambia la moneda o pasa a ser “más de lo mismo”. En el capítulo anterior abordamos la planificación y en este vamos a tratar la priorización.

LOS “CONTEXTOS” NO SON NI LA ÚNICA NI LA MEJOR OPCIÓN

CONCEPTO DE “PRIORIDAD”

Decía Sherlock Holmes “Es increíble cómo el fuego expone nuestras prioridades”. Y así es: a la fuerza ahorcan. Queramos o no queramos, tenemos la necesidad de priorizar, de anteponer una cosa a otra, de crear un orden entre lo anterior y lo posterior. Podremos utilizar un sistema u otro para establecer prioridades, pero la función de priorizar no se puede soslayar.

A la hora de gestionar todas las actividades que tenemos que llevar a cabo para alcanzar nuestras metas, contamos con unos recursos limitados. Lo habitual en el mundo en que vivimos es que nos veamos continuamente en la tesitura de tener que elegir porque los recursos disponibles no alcanzan para atender todas las actividades que nos gustaría emprender.

Para decidir a cuál de todas debemos dar prioridad sobre las demás en cada momento, tenemos que partir de una realidad inapelable: las tareas no son iguales. Existen claras diferencias entre ellas. Estas diferencias podrán ser:

  • objetivas, de naturaleza técnica (de qué se trata, en qué consiste, qué herramienta necesito tener, dónde debo estar, cuándo ha de empezarse y cuándo terminarse, con quién se relacionan…). Su descripción sería la misma, con independencia de la persona que la tuviera que ejecutar.
  • subjetivas, opinables por naturaleza (qué me supone, en qué estado de ánimo necesito estar, qué representa para mí…). Pueden cambiar de una persona a otra.

En relación con éstas últimas, lo que representa para mí una tarea va a estar directamente relacionado con las consecuencias que se derivan de hacerla, de delegarla, de posponerla o de no hacerla.

  • Lo que provoca consecuencias a largo plazo se suele llamar importante. Un asunto será más importante que otro en función de lo que contribuya al logro de nuestras metas. La priorización de los asuntos importantes supone establecer relaciones jerárquicas entre ellos.
  • Lo que genera consecuencias a corto plazo se suele llamar urgente. Un asunto será más urgente que otro en función del tiempo disponible para llevarlo a cabo. La priorización de asuntos urgentes supone crear una secuencia que se sujete a un orden temporal.
Ensayo crítico sobre GTD®

OPCIONES A LA HORA DE PRIORIZAR

Si levantamos la vista y analizamos el panorama editorial, nos vamos a encontrar con distintas maneras de aportar soluciones para abordar la necesidad de priorizar. Vamos a repasar las técnicas de priorización más notables, agrupándolas en tres bloques:

Una vez conocidas las distintas opciones, podremos juzgar con mayor criterio si lo que nos vende David Allen es tan bueno como dice o no deja de ser una opción más, y sacaremos conclusiones.

TÉCNICAS DE PRIORIZACIÓN TRADICIONALES

¿Qué es lo que debo hacer a continuación? ¿cuál elijo de entre las múltiples opciones que tengo a mi alcance? Para contestar a estas preguntas mágicas, los métodos de gestión del tiempo tradicionales han hecho uso de diferentes técnicas de priorización, consistentes en codificar (después de clasificar) las tareas de un listado y, en función de ello, tener criterio para discriminar unas de otras, manejando la subjetividad con raciocinio. Hablamos de técnicas tales como:

ABCDE

A: Tareas que mayor importancia poseen y que deben realizarse.
B: Tareas que no tienen tanta importancia como las anteriores pero que deberían realizarse.
C: Tareas que resultan agradables de hacer pero que si no se hacen tampoco pasa nada.
D: Tareas que es posible delegar en otras personas.
E: Tareas que se pueden eliminar.

Matriz de urgencia-importancia

  1. Urgente+Importante = Hacer.
  2. No urgente+Importante = Planificar y agendar.
  3. Urgente+No importante = Delegar.
  4. No urgente+No importante = Eliminar o posponer.

Principio de Pareto

  • Con el 20% de las tareas conseguimos el 80% de los resultados.
  • Con el 80% de las tareas conseguimos el 20% de los resultados.

Actuemos sobre este 20% y olvidemos, deleguemos o posterguemos el resto.

G.U.T.

Se trataría de asignar una puntuación a cada tarea en función de tres criterios para luego obtener el resultado de “Gravedad X Urgencia X Tendencia” que nos permita establecer un ranking de tareas.

Gravedad

  1. No reviste gravedad.
  2. Poco grave.
  3. Grave.
  4. Muy grave.
  5. Extremadamente grave.

Urgencia

  1. Mucho tiempo.
  2. Bastante tiempo.
  3. Poco tiempo.
  4. Muy poco tiempo.
  5. Sin tiempo.

Tendencia

  1. No sucederá nada.
  2. Empeorará a largo plazo.
  3. Empeorará a mediano plazo.
  4. Empeorará a corto plazo.
  5. Empeorará muy rápidamente.

Otras

Otras consignas lanzadas por diferentes autores con el ánimo de recomendar pautas de priorización han sido:

  • Trágate ese sapo: “Haz, en primer lugar, la tarea más engorrosa y delicada, y deja el resto para luego” (supone una labor previa de jerarquización de asuntos en función de su importancia, para finalmente establecer el orden temporal, colocando el más importante en primer lugar).
  • Aprende a decir “No”: “Pon límites de acceso a tu sistema para centrarte en lo que te interesa, en lo importante. Cuantos menos items encima de la mesa, más sencillo será el proceso de priorizar”.
  • El frasco y las piedras: “Igual que cuando llenamos el carro en un supermercado con productos de distinto tamaño, hay que seguir un orden jerárquico temporal a la hora de organizar las tareas en nuestra agenda”.
    • big rocks (piedras grandes), asuntos de importancia crucial.
    • little rocks (piedras pequeñas), temas de importancia menor.
    • sand (arena), el resto.

TÉCNICAS DE PRIORIZACIÓN ÁGILES

En todas las metodologías de desarrollo de software Agile, la priorización se considera una parte vital del proyecto. Los elementos de la lista de tareas (PBI: Product Backlog Item: necesidades, requerimientos o historias de usuario) se deben ordenar de mayor o menor valor de negocio, de prioridad alta a prioridad baja. Evidentemente, cuanta más baja sea la prioridad y menor valor de negocio aporte, menor será el grado de detalle necesario, y al revés.

En lo que se conoce como historias de usuario (US: User Stories), SCRUM se pone en la piel de los diferentes usuarios para definir los requerimientos. Para definir las distintas US (UserStories) sigue este patrón:

  • “Como ROL, quiero FUNCIONALIDAD para lograr OBJETIVO”.
  • US01: Como JEFE DE VENTAS, quiero UNA CAMPAÑA DE PUBLICIDAD para VENDER MÁS.
  • US02: Como CLIENTE, quiero DISPONER DE UN SERVICIO POSVENTA para RESOLVER DUDAS.
  • US03: Como DIRECTOR FINANCIERO, quiero LÍNEA DE FINANCIACIÓN para ATENDER PAGOS.


A partir de ahí, existen diferentes factores o dimensiones para considerar: tiempo, esfuerzo, valor funcional, la opinión de los stakeholders (partes interesadas), la del equipo de desarrollo, el valor de mercado, etc. En base estos factores, han surgido distintas técnicas para priorizar los UserStories del backlog. Las más utilizadas son:

Técnica de clasificación de lista

Esta es una de las técnicas más usadas y que no requieren ningún tipo de entrenamiento ni preparación. Forma parte de nuestra actividad cotidiana. Tomamos decisiones en base a una priorización simple. Hacemos esto antes que esto otro, por un motivo o una razón y así clasificamos gran parte de las tareas de nuestra vida.

MoSCoW

  1. Must: Debe tener (necesario e imprescindible).
  2. Should: Debería haber (importante porque aporta valor).
  3. Could: Podría haber (recomendable pero prescindible).
  4. Wont: No tendrá que (innecesario y prescindible).

LA PRIORIZACIÓN EN GTD®

“Y las listas de tareas diarias y la codificación simplificada de las prioridades se han revelado inadecuadas para hacer frente al volumen y la naturaleza variable del volumen de trabajo de las personas normales”.

Organízate con eficacia (Gestión del conocimiento) (Spanish Edition) (p. 41). Empresa Activa. Edición de Kindle.

GTD® nos ofrece un planteamiento alternativo a las técnicas de priorización tradicionales. Este se hace explícito en el momento de “hacer”, última fase del proceso de pensamiento productivo, donde culminan todos los esfuerzos por asumir el control de nuestra actividad. Si no haces o actúas, todo lo demás no vale para nada.

David Allen nos explica que esto no va de lo que se quiere hacer sino de elegir entre lo que es posible hacer en cada momento. Por ello, postula que una vez se cumplen los compromisos del calendario (normalmente impuestos externamente), no quedará otra que echar mano a nuestra lista de acciones siguientes donde debemos tener organizadas nuestras acciones en CONTEXTOS. Se trata de señalar las condiciones objetivas que definen cada actividad. En concreto, GTD® plantea como contextos:

  • Herramientas a nuestro alcance
  • Personas con las que estamos
  • Lugares donde nos encontramos

Así que, en cada momento, ante cualquier circunstancia, definiremos nuestra prioridad y decidiremos qué hacer en función del contexto. Además, tendremos en cuenta el tiempo disponible y la energía disponible. De este modo, nos dicen que podemos acotar, de la lista de acciones siguientes, aquellas que podamos llevar a cabo.

Adicionalmente, David Allen nos invita a utilizar dos sistemas más, que considera útiles en el momento de tomar decisiones sobre las acciones a ejecutar:

El MODELO TRIDIMENSIONAL, para evaluar el trabajo diario, distinguiendo si es tiempo que de dedicas a:

  • aclarar, organizar y revisar para definir lo que tienes que hacer
  • hacer lo que has definido previamente
  • hacer el trabajo que surge

El MODELO DE LOS SEIS NIVELES DE ENFOQUE, para revisar tu trabajo, distinguiendo (de menos a más claridad)

  1. acciones
  2. proyectos
  3. áreas de responsabilidad
  4. metas y objetivos
  5. visión
  6. misión y propósito

Según GTD®, después de tener en cuenta los tres modelos complementarios que acabamos de mencionar, cuando nos encontramos ante el momento de la verdad, para decidir qué hacer a continuación, debemos seguir nuestra intuición. Y no, no es una figura retórica ni un recurso literario. Se puede leer repetidamente en sus libros, y ya se ha tratado en otro apartado de esta obra.

Que, después de tanto modelo, tengamos que depender de la intuición, resulta llamativo. Pero no se queda ahí. En una nueva vuelta de tuerca, para explicar esta idea, sostiene que esto ocurre porque, como hay demasiadas cosas para tener en cuenta, solo nuestro instinto y nuestra inteligencia pueden resultarnos útiles en este menester de saber qué decisiones tomar.

Para clavar la puntilla, como remate final, recurre al mundo de las artes marciales. De ahí toma prestado el consejo de que siempre va a ser mejor moverse que quedarse quieto, aunque la opción que tomemos no sea la correcta (lo que él llama “movimiento per se”).

Esta es la base sobre la que José Miguel Bolívar fundamenta en su libro que GTD® proporciona un proceso de toma de decisiones objetivo, que nos permite librarnos de subjetividad del proceso tradicional.

CONCLUSIÓN

La verdad es que sentenciar que, para decidir qué hacer, lo objetivo es basarse en la intuición y en no dejar de moverse (aunque no sea en la dirección correcta), no deja de ser un planteamiento que bien podríamos calificar de extravagante. Llegar a esta conclusión, después de devanarse tanto los sesos, tiene su puntito de gracia.

No estamos negando que se deban tener en cuenta los contextos a la hora de decidir. De hecho, es una aportación que despierta nuestro interés y pensamos que debe aprovecharse. Tomar en consideración el contexto en el que nos encontramos está bien, porque antes de tomar decisiones sobre qué hacer debemos tener en cuenta dónde estamos y con quién. Pero, para decirle al mundo “cualquier sistema que no funcione por contextos será inválido” exigimos algo más de rigor científico.

Además ¡mucho ojo! ¡sin extremismos y con todas las precauciones del mundo! Es más, alertamos sobre la necesidad de hacer un buen uso de los contextos. Debemos andar prevenidos del riesgo del dejarse llevar: “Ya que estoy aquí, hago esto o aquello…” porque entraña el gran peligro de olvidarse de los objetivos que se persiguen para sentirse muy satisfecho dedicando nuestro tiempo a la ejecución de una gran cantidad de tareas, aunque no sean relevantes o de calidad. Los contextos van de maravilla para los adictos al tachar tareas de la lista. No son tan buenos para los que se centran en las tareas que aportan mayor valor al cumplimiento de objetivos.

Juzgamos en negativo la petición de basar nuestras decisiones en comportamientos reactivos, y mucho peor, impulsivos. El modo de actuar que GTD® nos plantea, invita a decidir sobre la marcha. David Allen repite, por activa y por pasiva, que las decisiones deben ser intuitivas. Y ello provoca que al aplicar su modelo, uno sienta -con razones para ello- que está improvisando. Parecen no tener en cuenta que la improvisación requiere una gran preparación. Improvisar sin haberse preparado convenientemente es lanzarse al vacío, ir a ciegas.

Para mejorar nuestra productividad, se ha de ser más proactivo. No solo cuando estoy metido en harina, en el fragor de la batalla y acabo de realizar una tarea, debo echar mano de los contextos para elegir qué voy a hacer a continuación de entre las opciones que me da la lista de acciones siguientes.
Antes, mucho antes, cuando me empleo en la labor de planificar mi próxima jornada laboral. Es en ese momento clave cuando debo usar toda la información que me permita decidir mejor sobre mi trabajo. ¿Y qué tipo de información puede resultarnos útil?

Las fechas (las impuestas por otros y las fijadas por mí como referencias)

Los contextos (las personas con las que me voy a reunir, los lugares que voy a visitar, el tiempo estimado que me va a ocupar cada gestión, etc.)

Las prioridades resultantes de aplicar cualquiera de las técnicas de priorización (tradicionales o ágiles), que me han obligado a pensar en cómo actuar para ser más productivo

Todo lo que aporte sentido y cordura al proceso se debe utilizar para planificar. ¿Por qué renunciar a cualquiera de estos tres recursos si los tenemos a nuestra disposición? Con mesura, flexibilidad, sentido común y sin radicalismos ¿Cómo no? ¿Qué nos lo impide? ¿En qué momento alguien sacó la conclusión de que, si planificamos, no podemos usar contextos, o viceversa? ¿Por qué si aplico la técnica ABCDE ya no puedo tener en cuenta los contextos? Son falsas las dicotomías creadas por GTD®. En realidad, los problemas llegarán si no hacemos todo al mismo tiempo, porque son funciones que se complementan; no se excluyen.

Y tan ineficiente es planificar sin conocer tus prioridades (con cualquier técnica a nuestro alcance) como priorizar sin planificación previa. ¿Por qué situarnos ante la disyuntiva de elegir si quieres más a mamá o a papá? ¿Por qué no puedo emplearme en analizar mi lista de tareas y aplicar sobre ella cualquiera de las técnicas de priorización a mi alcance? ¿Qué perjuicio puede derivarse de generar esta información para tenerla en cuenta en mi proceso de definir mi trabajo?

Esto se entiende a la perfección cuando bajas al terreno práctico de la ejecución diaria de tus actividades siguiendo un método de organización de tareas y usando herramientas digitales. La gran mayoría de los gestores de tareas nos permiten asignar día y hora, etiquetar y establecer niveles de prioridad. De este modo, satisfacen nuestra necesidad de clasificar las diferencias que existen entre actividades para su manejo cotidiano. Diferencias que, como dijimos al principio, son:

objetivas (etiquetas según contextos + fechas impuestas desde fuera)

subjetivas (rangos de jerarquía o niveles de prioridad + fechas deseables desde dentro)

La priorización es nuestra actividad cotidiana. Continuamente tomamos decisiones y dirigimos nuestra actividad a alguna tarea basándonos en la labor de priorizar. Las metodologías ágiles aportan soluciones más que serias e ingeniosas para la época en que vivimos. Y los sistemas tradicionales también pueden ser más que aprovechables.

En resumen:

  1. trabajar mirando el “calendario” es averiguar QUÉ TENGO que hacer.
  2. los “contextos” me dicen QUÉ PUEDO hacer en las circunstancias actuales.
  3. trabajar con “planificación” (o con “programación”, si me limito a gestionar el recurso “tiempo”) es decidir QUÉ QUIERO hacer.

Las técnicas de priorización de GTD®, basadas en tomar decisiones intuitivas basadas en los tres modelos (cuatro criterios, tres dimensiones y seis niveles de enfoque) son unas más a tener en cuenta, y no de una manera exclusiva. Ni son las únicas ni, mucho menos, las mejores. No suplen a otras que nos puedan acoplar más. Y, en todo caso, deben ir acompañadas de una labor de programación que ellos rechazan.

CONFUNDIR PLANIFICAR CON PROGRAMAR

David Allen critica sin piedad los métodos de gestión del tiempo del siglo pasado por considerar que son inapropiados por simples, o incompletos y poco naturales, o una combinación de ambas cosas. En general, los mete a todos en el mismo saco y los pone a caer de un burro diciendo que la mayor parte de ellos no han funcionado para la mayoría de las personas. Ahí es nada. Luego, cuando baja al detalle sobre qué es lo que hace a GTD® distinto del resto, se centra en dos aspectos: planificación y priorización. En este capítulo abordaremos la planificación y en el siguiente la priorización.

PLANIFICACIÓN NATURAL DE PROYECTOS

NO BLOQUEAR HUECOS EN LA AGENDA VS. BLOQUEAR TIEMPO ESTIMADO

GTD® considera planificar como un concepto antiguo, un intento de adivinar el futuro que casi siempre acaba mal. Sostiene que, como resulta imposible saber cuál será el tiempo de realización de las tareas, encajar ese puzle a priori es una labor poco menos que estúpida. Solo los compromisos externos ocuparán un hueco en el calendario y, una vez los dejemos solventados, nos plantearemos qué hacer echando mano de nuestra lista de acciones siguientes ordenadas según contextos, en función del tiempo y la energía disponible. En apariencia, todo suena como muy libre de ataduras, muy flexible y adaptativo.

En cambio, es un hecho incontestable que la metodología ágil SCRUM hace un uso intensivo de la técnica TIME-BOXING (definir el tiempo para realizar una tarea). De hecho, en SCRUM existen eventos predefinidos con el fin de crear regularidad y minimizar la necesidad de reuniones no definidas. Todos los eventos son bloques de tiempo (time-boxes), de tal modo que todos tienen una duración máxima.

Las ventajas de este sistema se traducen en términos de incrementos de productividad. Permite trabajar enfocado, concentrado y sin interrupciones, en los límites de tiempo prefijados. Combatimos así la laxitud y la tendencia natural a ocupar todo el tiempo disponible en la consecución de un objetivo (ley de Parkinson), forzándonos a tomar decisiones para que la tarea esté “hecha” al final del time-box. Ello nos obliga a fijar objetivos claros, para que se pueda demostrar que se ha logrado el resultado esperado.

PLANIFICAR VS. PROGRAMAR

Antes de entrar en materia, detecto una cierta confusión entre dos conceptos que merece ser abordada para entender adecuadamente la idea que desarrollaré en este capítulo. Insisto con frecuencia a lo largo de mi libro en que cada término tiene su significado y es importante usarlo correctamente para avanzar en la comprensión de los fenómenos que analicemos. O si no, todo es un lío.

Planificar es organizar los recursos (financieros, materiales, humanos y temporales) para lograr un objetivo. Es reconocer que no puedes abarcarlo todo y que tienes que mojarte, definiendo en qué proyectos quieres embarcarte y vas a llevar a cabo, cuáles van a tener que esperar y cuáles quedarán fuera. Al planificar, te dotas de un orden secuencial, lógico y, paso a paso, lo cual contribuye a que se pueda ejecutar un trabajo. De hecho, es un modo de hacer evidente la diferenciación entre pensar y actuar.

Por su parte, programar es asignar un momento exacto para hacer las tareas que en la planificación has decidido hacer. Un programa debe ubicarse en el marco de un plan. El tiempo es uno de los recursos más importantes que debes organizar. Llevar a cabo una programación diaria de actividades supone plasmar en un documento cómo hemos decidido gestionar el recurso tiempo en la fase de planificación. En su versión más popular, existen bastantes coincidencias entre la técnica llamada “time-boxing” y el concepto “programación” al que aquí nos referimos.

EJEMPLO PRÁCTICO

Yo puedo planificar la fiesta sorpresa de cumpleaños de un amigo del trabajo que cumple cuarenta años. Tomar decisiones acerca de:

  • MEDIOS MATERIALES: El lugar donde la realizaremos, el regalo sorpresa que entregaremos al afortunado.
  • RECURSOS FINANCIEROS: Cuánto presupuesto destinaré a cada partida y el modo de repartir los gastos entre todos.
  • RECURSOS HUMANOS: La persona que se atribuirá la responsabilidad de traerlo al recinto donde se celebrará el evento, los asistentes a los que invitaré, la empresa de catering que se será la encargada de aprovisionarnos y atendernos, quién asumirá el encargo de elegir y comprar el regalo, quién se encargará de la música, quién del vídeo.
  • RECURSOS TEMPORALES: El momento del día en que todo ocurrirá.

Durante la planificación, he determinado mi objetivo y he organizado los recursos de los que dispongo para ejecutarlo. A partir de ahí, como una parte inalienable del plan, tendré que llevar a cabo una programación de las actividades, tal y como quiero que sucedan el día “D” del evento.

17:00 – La empresa de catering dispone de dos horas para montar mesas y decorado.
17:30 – Los amigos que se encargan de la música y el vídeo llegan con sus aparatos, hacen las conexiones oportunas y las pruebas oportunas de funcionamiento.
18:45 – Los encargados del regalo lo llevan y lo esconden en el lugar del decorado acordado.
19:15 – Hora límite para que los asistentes hayan acudido ya al hall del recinto.
19:30 – Un amigo saldrá del trabajo con él y le pedirá que le acompañe a ese lugar con la excusa de que le enseñará su coche nuevo.
19:50 – Hora prevista de llegada: sorpresa.
20:00 – Servicio de catering pone en marcha cóctel de bebidas entre asistentes.
20:30 – Servicio de catering pone en marcha cena de picoteo.
21:15 – Tarta y entrega del regalo.
21:30 – Video conmemorativo.
21:45 – El amigo que hace de DJ se pone en acción al mismo tiempo que el servicio de catering pone en marcha la barra libre.

Puede ocurrir que surjan determinados hechos que alteren mi programa, pero de lo que estoy convencido es de que las cosas no saldrán bien si no empleo una parte de mi tiempo y de mis energías en establecer una secuencia de acontecimientos, con unas franjas horarias reservadas. Este ejercicio de aproximarme a lo que me gustaría que fuese el acto, esta mayor concreción sobre el recurso tiempo es lo que nos garantizará en gran medida el éxito del evento.

Ensayo crítico sobre GTD®

POSICIÓN DE GTD®: “La gente normal no piensa”

Sostienen desde GTD® que el acto de planificar -en el sentido clásico del término- esconde la vana pretensión de adivinar el futuro, cuando no de decidir cómo tiene que ser. Argumentan que no se debe planificar de la manera normal sino hacerlo siguiendo su criterio acerca de lo que es la forma natural de planificar. También conviene aclarar:

Normal es un concepto estadístico. Decimos que algo es normal cuando ocurre un porcentaje de veces tan alto que se da por aceptado sin llamar nuestra atención.
Natural es un término que hace referencia a todo aquello que nos define de manera intrínseca.
David Allen

No me pregunten por qué, pues no aporta más prueba que su experiencia, pero David Allen sostiene en su primer libro “Organízate con eficacia” que lo normal es que en la mayoría de ambientes se utilice un modelo de planificación no natural que consiste básicamente en “hacer sin pensar”: un modelo de planificación reactivo, ejecutado por personas que se resisten a actuar con la suficiente antelación y que no se emplean en la tarea de planificar hasta que no les resulta completamente necesario.

Dejan entender desde GTD® que la gente normal se atropella a la hora de gestionar los problemas: Directamente, sin pensar en nada, se pone manos a la obra. Luego, cuando ve que no salen las cosas, se pone a pensar qué está pasando. Y, solo al final, acaba reflexionando sobre el resultado que persigue al ponerse a trabajar.

Jerónimo Sánchez

Sin embargo, Jerónimo Sánchez, en “Productividad Personal en una semana” argumenta la conveniencia de planear a grandes rasgos a corto plazo, pues nos permite generar compromiso y plantar batalla a la procrastinación. Y por si fuera poco, va más allá en este asunto para diferenciar entre:

  • planificación operativa, para fijar el tiempo que vas a emplear en cada tipo de trabajo (definir el trabajo, hacer el trabajo definido y hacer el trabajo que surge)
  • planificación estratégica, para decidir cuáles son las tareas más importantes (TMI) con las que te vas a comprometer cada día antes de ser abordado por el trabajo que surge.

Desde mi punto de vista, Sánchez dota a GTD® de un realismo práctico y un sentido común que lo enriquece. Sin embargo, tengo para mí el convencimiento personal, sin posibilidad de prueba testifical, de que muy probablemente este “verso suelto” le haya sido recriminado, cuando no censurado, por parte de los defensores a ultranza del GTD® más ortodoxo.

José Miguel Bolívar

Dentro de este sector sitúo a José Miguel Bolívar, que en este sentido es más papista que el papa. Dice en “Productividad personal: aprende a liberarte del estrés con GTD®” que, como el trabajo del conocimiento ahora ya no es ni evidente ni predecible, planificar es una pérdida de tiempo. El formador oficial de GTD® en España, no se muerde los labios al tachar de “ridículo”, “inútil” o incluso de “patético” el hecho en sí de planificar.

Antonio Ferrer

Precisamente en la falta de predictibilidad del trabajo es donde reside una de las razones más potentes que justifican la necesidad de planificar. Cuando tenemos la voluntad de gestionar nuestra realidad -a simple vista caótica-, no queda otra que utilizar las capacidades de nuestra mente para crear estructuras que nos permitan entender y dominar los elementos que la conforman.

Otra razón de peso para embarcarnos en el ejercicio de planificar, si con la anterior no teníamos suficiente, es que fomenta la motivación. Efectivamente, uno de los aspectos que más afecta en la vida personal y profesional es nuestra capacidad de organizar y crear nuestras motivaciones cotidianas fijándonos metas sencillas y alcanzables. Cuando nos ponemos algo entre ceja y ceja, estamos creando un camino y la motivación es la gasolina que nos permite a recorrerlo.

COMPARATIVA: MODELOS DE PLANIFICACIÓN

Sin lugar a dudas, como en tantas otras facetas de la vida, seguro que hay gente que no hace bien las cosas. No obstante, y dejando al margen las malas praxis de carácter personal que no vienen a cuento en este análisis teórico, es incontestable que la gente no es tonta. Y que la gran mayoría de las personas piensan antes de hacer. Pensarán de un modo distinto a los GTDistas, pero piensan. Por lo menos, aquellos que siguen el modelo de planificación tradicional, que sigue un esquema como el que se reproduce a continuación:

Para GTD®, el modelo de la planificación natural de proyectos que propone sigue cinco pasos:

El modelo que sostienen, en su versión completa, no es más que un descenso por los niveles de perspectiva u horizontes de enfoque, desde el más alto (propósito y principios) hasta el más bajo (definir la acción siguiente). Pero aclaran que, en el 80% de los casos no se usan más que dos fases en el proceso:

  1. PROYECTAR (visualizar resultado)
  2. HACER (concretar primera acción)

CONCLUSIÓN: EL PROBLEMA DE GTD® NO ES CON LA PLANIFICACIÓN

GTD® PLANIFICA.

Las personas planifican desde tiempo inmemorial. Antes de GTD® ya lo hacían y después de GTD® lo continuarán haciendo. Pero es que en GTD® también se planifica. Realmente, GTD® no huye de planificar. Plantea hacer la planificación de otro modo (según su opinión, más “natural”). La suposición GTDista de que lo normal sea hacer las cosas mal, aparte de que carece de base científica, no convierte la opción de hacer las cosas distinto en mejor.

Bien analizado, según el modelo tridimensional de GTD® para identificar el trabajo diario, debemos pensar en cómo hacer las cosas para conseguir que el trabajo predefinido (planificado) ocupe la mayor parte de la jornada pues lo más productivo que existe es que el trabajo a medida que surge (no planificado) quede reducido a la mínima expresión. Esta idea ya encierra en sí misma el reconocimiento de que la planificación es más necesaria de lo que quisieran reconocer. Si esto no es planificar, que venga Dios y lo vea.

Además, como puede observarse repasando las fases de ambos modelos, las diferencias entre GTD® y los sistemas tradicionales en materia de planificación no son tan notables, sino más bien de matiz. Al final, ambos modelos tienen su brainstorming, su fase de pasar a la acción (aplicación práctica) y su fase de organización donde se procede a ordenar los elementos que conforman el proyecto. Y ahí deberé establecer algún tipo de secuencia temporal, bloquee o no bloquee mi agenda. Meta las actividades en el calendario o en la lista de acciones siguientes.

El esquema de funcionamiento “en cascada” es prácticamente igual con GTD® y con la planificación tradicional. En ambos modelos, las fases que proponen son dependientes entre sí: no puedes realizar la fase 2 sin haber terminado la fase 1. Da la sensación de que existe una voluntad tan firme como forzada por querer ser distinto y así marcar distancia respecto a lo antiguo. Sin embargo, la realidad es que existen más similitudes y coincidencias que no puntos de desencuentro.

Para encontrar un modo de planificar diferente al tradicional, que realmente fuera disruptivo y revolucionario para mejorar la productividad, tendríamos que irnos al que proponen las “metodologías ágiles”. Aquí sí tenemos un modelo radicalmente distinto al tradicional, en el que, más que planificar, se establece una hoja de ruta que se va refinando y perfeccionando en función de aportar valor al final de cada una de las iteraciones cíclicas en pequeños bloques con las que se divide cada proyecto. Pero eso es harina de otro costal y objeto de análisis en otro momento.

EL VERDADERO PROBLEMA DE GTD® ES PROGRAMAR

La realidad es que David Allen mezcla los términos planificar y programar, y así todo se confunde. A lo que GTD® planta batalla, de lo que GTD® realmente huye es de esa parte de la planificación que consiste en gestionar el recurso tiempo, de programar, de asignar un momento exacto para hacer las tareas. No se nos puede reñir a los que no pensamos en términos de GTD® con el argumento de que hacemos mal las cosas, sin pensar. Este planteamiento es demasiado débil y poco riguroso.

GTD® viene a decir que planificamos mal porque programamos, porque asignamos fechas a actividades y bloqueamos tiempos de realización de tareas. Y esto, según GTD® es autoengañarse ya que nadie conoce cuánto va a durar una actividad y es muy desmotivador ir pasando de un día a otro las tareas que han quedado pendientes.

Al calendario, según GTD®, solo podemos meter lo que caduca: las cosas que, o las hago hoy a una hora concreta, o ya no las puedo hacer. Lo considera territorio sagrado: lo (poco) que entra ahí, no se mueve. Propone Allen que al calendario vayan solo los compromisos impuestos externamente y todo lo demás, a la lista de acciones siguientes. Aquí, en esta lista de acciones siguientes, meteré las cosas que haré “lo antes posible, tan pronto como pueda” e iremos seleccionando qué hacer en función de contextos. El lema de David Allen podría ser “No a las listas de tareas diarias”.

Ya hemos dicho que la planificación es la manera de organizar los recursos (humanos, materiales y temporales) con los que contamos para alcanzar un objetivo. Por lo tanto, consideramos la programación como la parte específica de la planificación que se encarga de gestionar el recurso “tiempo”. No vemos por ningún lado la necesidad de arrancarle un brazo al acto de planificar tirando del recurso a utilizar fechas, pues usadas con sentido común no tienen nada de malo ¿Por qué renunciar a establecer una programación diaria de actividades?

Cuando convierto en tarea un deseo asignándole una fecha de ejecución que antes no tenía, y lo hago a sabiendas de que puede surgir cualquier imponderable ¿qué estoy haciendo mal? Si mi voluntad al hacerlo es la de promover su ejecución, la de darle el empujoncito que necesitaba para llevarse a cabo, la de acercarme un poco más a alguno de mis objetivos, lo único que estoy haciendo es impulsar mi proactividad.

“La clave no es dar prioridad a lo que está en la agenda, sino ordenar en la agenda las prioridades”.

Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Ed. revisada y actualizada (Spanish Edition) (p. 238). Grupo Planeta. Edición de Kindle.

Stephen Covey no dice “planificar tus prioridades”. Dice “ordenar en la agenda [programar] las prioridades”. La planificación o gestión de los recursos humanos y materiales ya se da por supuesta. Ahora queda programar, gestionar el recurso tiempo, reservar un hueco o asignar un momento de la jornada laboral para intentar hacer aquellas cosas que te importan.

No se trata de jugar a ser adivinos, sino de llevar un mapa con la ruta predefinida y el foco puesto en ejecutarla. Eso sí, siendo conscientes en todo momento que pueden haber cambios que nos hagan desviar de la ruta… y no pasa nada. Por supuesto, las horas y las fechas se han de tomar en relativo, como simples referencias. No se ha de ser radical en nada. Pero es que ¿realmente se puede prescindir de las referencias sin asumir el riesgo de desorientarse?

Tener referencias es algo tremendamente natural e importante. Que se lo pregunten a los marinos que, al navegar, buscan la luz del faro más próximo o miran al cielo para guiarse con las estrellas.

¿Por qué deberíamos renunciar a fijar referencias temporales? ¿A quién le molestan las lucecitas que iluminan el sendero que queremos recorrer?

Si la fiesta sorpresa de cumpleaños fuera para la persona que tú más quieres ¿te gustaría que alguien se hubiera encargado de programar lo que allí fuera a ocurrir o no?

GRADO DE INTENSIDAD PREMISAS BASE

¿No completar todo lo incompleto es la causa del estrés que nos impide usar bien la energía? ¿O es el afán de control absoluto lo que nos genera dinámicas que propician el colapso?

EL VENENO ESTÁ EN LA DOSIS

TODO, TODO, TODO...

“Todas las cosas son veneno y nada es sin veneno; Sólo la dosis hace que una cosa no sea un veneno “.

“La virtud se encuentra en el término medio entre dos extremos malos, uno por exceso y otro por defecto”

Yo soy muy de este modo de pensar, que huye de los maximalismos de cualquier naturaleza. Por ello, me siento incómodo al leer frases como esta, extraída de una de las newsletter recopiladas en el segundo libro de David Allen:

“Un principio central en nuestra metodología de productividad personal(...): escríbelo todo, piénsalo todo, decide lo que hay que hacer acerca de todo, y organízalo todo de acuerdo con un sistema externo sometido a revisión sistemática. El factor «TODO» puede ser tremendamente revelador”.

Sé más eficaz (Spanish Edition) (p. 56). Grupo Planeta. Edición de Kindle.

GTD® construye su método sobre dos ideas-base:

La mente humana es muy buena para generar ideas, pero no para custodiarlas (digamos que es más fábrica que almacén).

Los incumplimientos no capturados generan estrés, acaparan nuestra atención y absorben toda nuestra energía interna. 

La conclusión directa extraída de estas ideas-base es que cuando utilizas tu memoria como sistema de organización, tu mente acabará abrumada y se volverá incompetente, porque le estás exigiendo que realice un trabajo intenso para el que no está debidamente equipada. Por lo tanto, conviene agenciarnos un segundo cerebro que actúe como mente externa donde alojar las cosas que queramos recordar y los asuntos no resueltos y así poder tener la mente interna despejada “como el agua”.

Según GTD®, nuestra mente tiene un espacio limitado, una especie de “RAM psíquica”. Este espacio funciona a modo de pequeño almacén, donde solo pueden ejercitarse las facultades para las que está dotado (pensar, crear, relacionar, …) si se encuentra diáfano, despejado de trastos. Los dos usos inadecuados para este espacio son:

    1. Alojar cosas con el ánimo de ser recordadas.
    2. Mantener asuntos no resueltos, es decir, aquellos para los que no se ha decidido el resultado esperado y la acción siguiente.

Para David Allen, cualquiera de estos dos trastos entorpecen hasta tal punto nuestra mente que nos generan estrés. Funcionan como una especie de agujero negro que nos absorbe la energía necesaria para trabajar, bloqueando la entrada de nuevos input. Por ello, propugna la necesidad de disponer de un lugar seguro externo que actúe como almacén donde depositar este tipo de mercancía, para ser tratada cuando toque. Y mientras tanto, que no entorpezca las funciones mentales vitales que nos hacen estar concentrados en lo que hacemos para ser productivos.

De acuerdo, conforme con la orientación: compro la idea. Esta argumentación tiene su lógica y yo, sin ser experto en la materia, estoy dispuesto a aceptar que las cosas, a nivel mental, funcionan más o menos así. Si aún queda alguien que pretenda llevar todo en la cabeza, tiene un mal pronóstico: puede acabar en el diván del psicólogo.

FALTA DE MESURA

Nadie pone en cuestión que se tenga que encender el fuego para calentar la sartén si queremos cocinar unos huevos. Pero luego está el tema de la intensidad en el tiempo, de la potencia y la fuerza con que aplicamos el fuego a la sartén para que no queden poco hechos pero tampoco se quemen.

GTD® aquí peca de falta de mesura. Y cuando digo “aquí” no me refiero a un tema baladí. Estamos hablando, nada más y nada menos, de la premisa base sobre la que se sostiene todo el sistema. Si realmente piensas que por llevar algún asunto en la cabeza, todo se te va a venir abajo, es normal que saques la artillería pesada y declares la guerra al enemigo. Pero las guerras tienen un coste y, en este caso, acaba representando ralentización de la agilidad necesaria para trabajar. O sea, sobrepeso.

Seamos sinceros ¿realmente a alguien le pasan estas cosas con este grado de intensidad? A veces las personas en las discusiones, teniendo razón en el fondo, la pierden por la forma en que exponen sus argumentos, pues utilizan un tono desmesurado que les deja en evidencia ante su audiencia. No es el caso ante el que nos encontramos, por supuesto. Aquí la desmesura no está en el tono sino en la dosis. Aquella a la que nos referíamos al citar a Paracelso.

“Las cosas no reconocidas, no clarificadas y, por tanto, no gestionadas que has resuelto hacer poseen una parte de ti y no te dan descanso”.

Sé más eficaz (Spanish Edition) (p. 66). Grupo Planeta. Edición de Kindle.

Desde luego, no es mi caso particular. Llámame desahogado o descuidado si quieres, pero muchas veces asaltan a mi mente asuntos de repente que tenía olvidados por completo y no echaba en falta para nada. Eso sí, cuando hacen su aparición, decido si los incorporo a mi circuito o los dejo donde estaban. Y sigo mi vida, tal cual, durmiendo a pierna suelta.

Tan malo es quedarse corto, y llevarlo todo en la cabeza, como pasarse y salir a la caza del asunto. Lo que realmente arrebata horas de sueño y provoca una sensación paralizante es la idea de que, para poner en marcha GTD®, tienes que revisar la lista de detonantes incompletos o tomar como lista de verificación, a la hora de capturar, los seis horizontes de enfoque.

En relación con este asunto, se manifiesta así:

“La gran diferencia entre lo que yo hago y lo que hacen los demás es que yo recopilo y organizo el cien por cien de mis «cosas» en y con las herramientas objetivas en la mano, no en la mente. Y esto es de aplicación a todo, grande o pequeño, personal o profesional, urgente o no. A todo”.

Organízate con eficacia (Gestión del conocimiento) (Spanish Edition) (p. 55). Empresa Activa. Edición de Kindle.

CONCLUSIÓN

La exigencia de hurgar hasta esos extremos la juzgo como un tanto excesiva (y hasta obsesiva, diría yo). O sea, que estoy de acuerdo con el enfoque pero en desacuerdo con la intensidad. Me agrada la música de esta canción, pero la letra me parece que no le pega.

Salvando las distancias es como si, al iniciar una relación sentimental, tuviéramos que saberlo TODO de la persona con la que nos juntamos porque, de no hacerlo, vamos a estar el resto de nuestra vida mirándola de reojo y dándole vueltas a la cabeza sin poder dormir por las noches: ¿cuál fue su expediente académico?, ¿cómo fue criada por sus padres?, ¿qué personas han formado parte de su círculo de confianza?, ¿cuáles fueron sus relaciones anteriores?, etc.

Está bien tomar unas cuantas referencias y algunas precauciones, pero dentro de un orden. Al final, el camino se demuestra andando. La vida ya es lo bastante complicada como para ir agitando listas de detonantes incompletos.

Para poner en marcha un sistema de organización personal, creo innecesario rebuscar hasta el detalle más nimio en lo más recóndito de nuestra mente. Pienso que es más normal arrancar con lo que haya y, sobre la marcha, conforme vayan apareciendo nuevos input, ir puliendo los asuntos y que el sistema vaya perfeccionándose, como fruta madura, con el simple paso del tiempo.

Si nos situamos en esos extremos se corre el riesgo de colapsar el sistema o, en el menos malo de los casos, de acabar dedicándole más tiempo que el que realmente nos permite ahorrar. Basta con retener únicamente aquellos input que nos están pidiendo a gritos que les prestemos más atención y no excederse con comportamientos de corte paranoide.

MÁS ARMARIOS DE LOS NECESARIOS

Se presta a confusión mantener dos carpetas para almacenar información que solo se distinguen por la finalidad.

HACERSE TRAMPAS AL SOLITARIO

Volvemos a seguir el mismo razonamiento que con la incubadora. El ciclo de procesamiento y aclarado que define el método GTD® desemboca en la fase de organizar en carpetas o listas los input que llegan al sistema una vez capturados. La secuencia se inicia con la siguiente pregunta:

¿ES ACCIONABLE?

Todos entendemos lo que es ser accionable. Algo es accionable si requiere una acción. Esta pregunta nos ayuda a distinguir los asuntos que sí lo son de los que no:

  • Si algo SÍ es accionable, nos preguntaremos:
    • si requiere solo una acción o más,
    • si se puede hacer en más o menos de dos minutos
    • o si es delegable o no
  • Si algo NO es accionable, es una de dos:
    • basura, a destruir
    • información, a conservar.

ARCHIVO PROYECTOS = Tercera vía: un "sí, pero no"

Pues bien, igual que ocurría con la incubadora, GTD® vuelve a inventarse un sí, pero no. Crea una carpeta a la que llama MATERIAL DE APOYO A PROYECTOS para incorporar toda la documentación relacionada con aquellas actividades que requieren más de una acción para ser llevadas a cabo. Se trata de una lista de cosas que no requieren ninguna acción pero representan información útil para el proyecto. Una mezcla entre lo accionable y lo no accionable, porque estamos hablando de un espacio para albergar datos que no son actividades, sino soporte para actividades.

La cuestión es que, al pasar por el circuito, los input que van a parar a este cubículo tendrían que declarar que NO son accionables y formar parte de la INFORMACIÓN para conservar. En cambio, GTD® adiciona una carpeta apéndice a su carpeta de PROYECTOS.

La pregunta es ¿por qué no evitar las confusiones que se derivan de todo lo que se presta a caer en los brazos de la subjetividad? Si un input entra al sistema y no representa acción, por mucha relación que guarde con alguno de los proyectos, debería ser archivado en la BIBLIOTECA DE REFERENCIA. Si deseamos habilitar en este espacio un lugar para aquel material que esté relacionado con algún proyecto, no debería haber ningún problema. Pero, si lo queremos hacer como está diseñado, tenemos que mentirnos a nosotros mismos, contestar que sí requiere acción para dejarlo pasar al siguiente estadio y así que se cuele por este nuevo agujero defectuoso del sistema para albergarse en el almacén de los proyectos.

Conclusión final

Repetimos la conclusión del epígrafe anterior: estaremos de acuerdo que la simplificación contribuye a entender las cosas antes y mejor. Si en el circuito se crean extensiones que no aportan valor, es mejor corregirlas. Crear carpetas, sí, pero las estrictamente justas y necesarias.

Este apéndice documental del cubículo de PROYECTOS me recuerda a una barra con una mini-cocinita muy mona que tengo en el salón desde tiempo inmemorial. Confieso que no sé muy bien qué sentido tiene, ya que la verdadera cocina está a unos pocos metros. Estoy seguro de que me pasará con ella lo mismo que con la incubadora: al retirarla, me preguntaré por qué no lo he hecho antes.

INCUBADORA INSERVIBLE

Se presta a confusión mantener dos listas de deseos (acciones sin fecha) que solo se distinguen por el plazo previsto de su realización, sin definir cuál es.

¿Cómo que "ALGÚN DÍA / TAL VEZ"?

El ciclo de procesamiento y aclarado que define el método GTD® desemboca en la fase de organizar en carpetas o listas los input que llegan al sistema una vez capturados. La secuencia se inicia con la siguiente pregunta: 

¿ES ACCIONABLE?

Todos entendemos lo que es ser accionable. Algo es accionable si requiere una acción. Esta pregunta nos ayuda a distinguir los asuntos que sí lo son de los que no:

  • Si algo SÍ es accionable, nos preguntaremos:
    • si requiere solo una acción o más,
    • si se puede hacer en más o menos de dos minutos
    • o si es delegable o no
  • Si algo NO es accionable, es una de dos:
    • basura, a destruir
    • información, a conservar.

INCUBADORA = Tercera vía: un "sí, pero no"

Pues bien, GTD® crea una carpeta a la que llama INCUBADORA – “ALGÚN DÍA / TAL VEZ” para recoger aquellos asuntos que sí que son accionables, pero no ahora. (¿Tareas que debemos hacer pero no son prioritarias?) Podríamos considerarlo una tercera vía: un sí, pero no. El problema es que, con este tipo de ambigüedades, se abre la puerta a la subjetividad. Y uno podría hacerse la siguiente pregunta a continuación:

¿Cuál es el límite temporal para considerar que algo no se hará ahora pero se hará algún día?

¿Un año?,

¿un mes?,

¿una semana?

Necesito que alguien me lo aclare. La diferencia entre “algún día” o “cuando se pueda” es tan sutil…

¿INCUBADORA o LISTA DE ACCIONES SIGUIENTES?

Lo de distinguir si requiere o no requiere acción no admite dudas siempre que lo formule en forma de pregunta cerrada, de las que solo admiten respuesta del tipo: sí o no. Si requieren acción son deseos y, por tanto, pueden formularse con un verbo. Pero del modo que está escrito, ya no sé si esta carpeta se puede confundir o refundir con la lista de acciones siguientes. No olvidemos que, en GTD®, los compromisos fechados van al calendario y los que no tienen fecha van a la lista de proyectos si requieren más de una acción o a la lista de acciones siguientes si solo requieren una, de más de dos minutos y no delegable.

DOS CARPETAS PARA METER DESEOS

Esta lista de acciones siguientes distingue por contextos (lugar / herramienta / persona), tiempo necesario para su ejecución y energía requerida, pero no distingue entre aquellos deseos a realizar antes de una semana de los que me gustaría realizar antes de un mes, o dos… no les asigna fecha de vencimiento. Las preguntas que me formulo son las siguientes:

  • ¿Qué necesidad tenemos de darle juego a la subjetividad?
  • ¿Qué aporta distinguir entre dos carpetas de deseos según el plazo previsto de ejecución, cuando este plazo no está definido en ningún sitio?
  • ¿No sería más lógico cerrar la puerta a la ambigüedad y a la interpretación personal y eliminar esta tercera vía?

 

AUTOINFRINGIR UNA NORMA

El método establece la prohibición de priorizar unos input sobre otros mientras no se haya definido qué es cada input nuevo para mí, ni el resultado que espero de él ni la acción siguiente que supone. 

Si distingo entre dos carpetas de deseos según el plazo previsto de ejecución ¿no estoy acaso priorizando de algún modo y, por tanto, vulnerando esta prohibición autoimpuesta por GTD®?

Conclusión final

Estaremos de acuerdo que la simplificación contribuye a entender las cosas antes y mejor. Si en el circuito se crean extensiones que no aportan valor, y además sirven para evidenciar que incumplimos normas que nos hemos marcado voluntariamente, es mejor corregirlas.

Crear carpetas, sí, pero las estrictamente justas y necesarias. Esta INCUBADORA a mí se me representa como un viejo y mastodóntico aparato electrodoméstico que nos ocupa un espacio grande en el banco de la cocina y que, al retirarlo, te preguntas por qué no lo has hecho antes.

INTERROGATORIO TRANSVERSAL

EL CÓDIGO DE BARRAS

El proceso de etiquetado del “código de barras” lleva a cabo un interrogatorio, pero de otro tipo. En lugar de realizarlo secuencial, lo hace transversal.

Al final, este proceso de etiquetado obedece a la necesidad de uniformizar la información que incorpore cada ITEM, para poder ser gestionado dentro de un conjunto inmenso de un modo individual. Ni más ni menos que lo que se hace al incorporar un código de barras a cada producto.

Con la técnica del interrogatorio secuencial conseguimos transformar cada INPUT en el ITEM que corresponda según su naturaleza, catalogarlo y buscarle ubicación. Esto supone haber hecho con él la mitad de la faena. Le hemos puesto nombre, pero está necesitado de apellidos. El etiquetado permite completar el trabajo.

AYUDANTE ENCARGADO DE EJECUTAR LA TÉCNICA

El recepcionista de boxes no tiene la exclusividad sobre la tarea de etiquetar los ITEM. Al ejecutar la técnica del INTERROGATORIO TRANSVERSAL, él solo realiza una parte del etiquetado (ETIQUETADO INICIAL). 

Luego ya se dedica a hacer otras cosas, como la técnica del formatear la sintaxis y el rol. El resto del proceso de etiquetado se lleva a cabo en fases distintas del ciclo. 

PROCESO DE ETIQUETADO

Según se aprecia en el siguiente esquema, la técnica de interrogatorio transversal no es más que una parte del proceso de etiquetado global que se lleva a cabo sobre cada ITEM

ETIQUETAS BÁSICAS IMPRESCINDIBLES

  • WHAT: acción que se lleva a cabo, el “qué”.
  • WHERE: lugar de los hechos, el “dónde”.
  • WHO: sujeto de la acción, el “quién”.
  • WHAT FOR: es el propósito consciente, el “para qué” hacemos lo que hacemos.

 

ETIQUETAS CONTINGENTES

  • WHEN (EXT): día y hora para realizar la actividad, si nos viene impuesto externamente. Es el “cuándo”.
  • HOW LONG (EXT): duración estimada de cada tarea cuando nos viene impuesto externamente. Viene a ser el “cuánto tiempo”. Supondrá una especie de reserva de espacio de tiempo (time-blocking) para su realización.

 

Mención aparte merece el WORKSPACE, o sea, el ámbito o naturaleza en el que se puede ubicar cada elemento. La clasificación habitual suele ser distinguir entre “laboral” o “personal”, porque tiene sentido gestionar conjuntamente todos los aspectos de nuestra vida, pero diferenciando los que son retribuidos de los que no. Aquí se hace buena la frase “juntos, pero no revueltos”. Esta cuestión puede ser tratada como etiqueta convencional, pero también puede ser sección dentro de cada fila. Esto dependerá de las preferencias de cada cual.

 

El modo de incorporar estas etiquetas a cada entrada será uno u otro, según la propia naturaleza de cada “W”:
  • Usaremos una FRASE para describir el item ante el que nos encontramos, y en su sintaxis deberá dejar resueltas la WHAT, el WHO y el WHERE.
  • Usaremos una ETIQUETA CONVENCIONAL para definir el WHAT FOR.
  • Usaremos anotaciones en el CALENDARIO para dejar claros el WHEN y el HOW LONG

 

INTERROGATORIO SECUENCIAL

ESPECIALIDAD DEL PORTERO

La posibilidad de asumir un control total sobre las cosas que ocurren a nuestro alrededor pasa por tenerlas identificadas. Cada input que entra en nuestro almacén mental ha de pasar el control de acceso para convertirlo en algo susceptible de manejo por nuestra parte.

Al abordar la técnica del interrogatorio secuencial, analizamos la lógica que hay detrás del circuito workflow en su vertiente de realidad horizontal o sobrevenida. Es decir, las preguntas que debemos hacer, en el orden que corresponde, a cada INPUT que aparezca en el sistema hasta convertirlo en un ITEM identificable. Todo, con la intención de regular el tráfico con unas normas que nos ayuden a combatir el caos. Dejemos claros los conceptos:

Llamamos “INPUT” a cualquier tipo de entrada que se produzca en nuestro sistema (llamadas, correos, mensajes, pensamientos, charlas…)

Llamamos “ITEM” a aquello en lo que nosotros transformemos cada INPUT tras someterlo a nuestro análisis (basura, dato, evento, encargo, deseo, tarea, urgencia, interrupción…)

SECUENCIA DE PREGUNTAS

1.- ATENCIÓN

¿Es este INPUT de información lo suficientemente importante como para que, a partir de este momento, tengamos que prestarle MÁS atención?

NO

Podemos olvidarlo, prescindir de él y lanzarlo a la papelera (OUTBOX).

SI

Lo siguiente será saber en qué tipo de ITEM se va a transformar. Y aquí llega entonces la siguiente pregunta:

 

2.- ACCIÓN

¿Conviene que se “haga” algo?

NO

En el FILEBOX conservaremos aquellos ITEM que pensamos van a sernos de utilidad en un futuro. Aquí debemos distinguir entre: nuestro archivo para información (DATOS) y nuestro calendario para anotar fechas concretas (EVENTOS).

SI

Llegados al punto en el que me quedo solo ante las cosas que implican la realización de algún tipo de acción, paso a la siguiente pregunta:

3.- EJECUCIÓN

¿El sentido común recomienda que me encargue yo de llevar a cabo esa acción?

NO

En el SIDEBOX meteremos los asuntos que dejamos a un lado. Nos afectan de algún modo y por eso requieren de nuestra atención. Además, requieren de una acción, pero su ejecución debe recaer en manos de terceras personas. A las actividades delegadas las llamamos ENCARGOS. Para gestionar este tipo de ITEM se aconseja, crear nexo con el sujeto sobre el que recaerá la ejecución de la acción y establecer fechas límite de revisión.

SI

Llegados al punto en el que me quedo solo ante las cosas que requieren atención y que suponen llevar a cabo una acción que además he de hacer yo, sólo faltará saber cómo me afecta el factor tiempo. Es entonces cuando se hace necesaria la última pregunta:

4.- PRISA

¿Es preciso hacerlo antes de que acabe la jornada laboral?

NO

El INBOX acogerá los ITEM que, al transformarse en actividades, permiten un margen para su ejecución y pueden realizarse más allá de la jornada laboral. En este caso, me reservo un tiempo para analizarlas todas a la vez, al final de esta. Las actividades que se alojan en esta caja, se acabarán convirtiendo en:

  • DESEOS (actividades a realizar sin fecha cerrada)
  • TAREAS (actividades con fecha concreta puntual)
  • HÁBITOS (actividades con fecha concreta periódica)

 

SI

Llegados a este punto, me quedo con aquellos ITEM cu ejecución no puede esperar al final de la jornada laboral.

 

5.- INMEDIATEZ

¿Nos apremia hasta el punto que pide hacerse ya?

NO

La prisa consiste en hacer la tarea ANTES DE ACABAR LA JORNADA LABORAL. Como no tiene por qué ser ahora mismo, no tendrá repercusión sobre la tarea en curso. Puedo posponer su ejecución y buscar un momento en lo que queda de día. Llamaremos a este ITEM TNP-LATER, y forma parte de la técnica de reubicación (RELOCATE) pues nos obliga a buscar un hueco para realizarse entre las tareas de la PDA.

SI

Cuando la prisa y la importancia se encuentran, nos vemos ante la necesidad de HACER (si se puede). Como aquí se produce un choque entre lo que estoy haciendo porque tenía programado (PDA) y lo que quiero hacer porque viene un ITEM al que llamaremos TNP-NOW, pidiendo paso y necesito un criterio claro. En este escenario usamos la técnica de resolución de conflictos para decidir si la TNP se puede “hacer ya” o si “no se va a poder hacer” porque la tarea recién creada no tiene preferencia. El rango que ocupen en sus respectivas jerarquías tanto la tarea en marcha (PDA) como la tarea aspirante al título (TNP) marcará cuál tiene la prioridad según la MATRIZ DE PREVALENCIA (MdP).

Tras someter cada INPUT a la secuencia de preguntas establecida, además de ponerle nombre, estamos dándole una ubicación en la que permanecer temporalmente.

MATRIZ DE PREVALENCIA (MdP)

TNP-NOW

Durante el transcurso de la jornada laboral, hay INPUT que, al convertirse en ITEM, pide ser ejecutado ya, sin demora (urgencia inmediata), pese a no estar programado. En esos momentos, se plantea la necesidad de elegir entre la actividad que se está llevando a cabo (PDA) y la tarea que nace pidiendo paso. O una o la otra.

Por lo tanto, aquí no sólo está en cuestión la continuidad de la actividad PDA en curso sino que tampoco está claro si la TNP va a poderse ejecutar. Y además, no tenemos capacidad de elegir contra quién chocamos. Para saber quién tiene la preferencia por defecto en caso de choque esa para lo que hemos creado la MATRIZ DE PREVALENCIAS, que determinará si “HACER YA” o si “NO HACER” la TNP. La celda en la que confluyan fila TNP que pide paso y columna PDA en curso tendrá la solución al dilema.

Por lo tanto, a diferencia de lo que ocurre con las LATER, con las NOW:

  • no puedo elegir contra qué tarea PDA voy a chocar
  • no tengo la seguridad de que la TNP vaya a ejecutarse (me debato entre el “HACER YA”, el “NO HACER” y el “POSPONER”)
  • sí que me cuestiono la continuidad de la tarea PDA en curso 

JERARQUÍAS PREDEFINIDAS

Dentro de la PDA se establecen los siguientes rangos:

  • 2. TC: tareas clave
  • 4. TL: tareas laborales
  • 6. TP: tareas personales
  • 8. TR: tareas de relleno

Dentro de las TNP-LATER se establecen los siguientes rangos:

  • 1. EMERGENCIAS
  • 3. URGENCIAS
  • 5. IMPREVISTOS
  • 7. INTERRUPCIONES

MATRIZ DE PREVALENCIAS

Al confrontar las tareas que podamos estar ejecutando en un momento determinado (PDA) con las que nos aparezcan por sorpresa incorporando suficiente urgencia e importancia como para ser tenidas en cuenta (TNP-NOW), nos sale la siguiente matriz, que bautizamos con el nombre de MATRIZ DE PREVALENCIAS. Su importancia radica en el hecho de haber resuelto con antelación todos los dilemas. Las dicotomías entre hacer esto o aquello, que tanta energía consumen. El haberse contestado a la pregunta ¿Qué hago ahora? ¿Cuál es la decisión correcta? incluso antes de que se plantee la obligación de elegir.

RANKING DE PRIORIDADES

Las jerarquías predefinidas y los rangos que se establecen entre distintas tareas programadas y no programadas, nos permiten conocer las relaciones que se establecen según la MdP. De este modo, podemos generar un ranking de prioridades en las tareas como el que sigue a continuación