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MÁS ARMARIOS DE LOS NECESARIOS

Se presta a confusión mantener dos carpetas para almacenar información que solo se distinguen por la finalidad.

HACERSE TRAMPAS AL SOLITARIO

Volvemos a seguir el mismo razonamiento que con la incubadora. El ciclo de procesamiento y aclarado que define el método GTD® desemboca en la fase de organizar en carpetas o listas los input que llegan al sistema una vez capturados. La secuencia se inicia con la siguiente pregunta:

¿ES ACCIONABLE?

Todos entendemos lo que es ser accionable. Algo es accionable si requiere una acción. Esta pregunta nos ayuda a distinguir los asuntos que sí lo son de los que no:

  • Si algo SÍ es accionable, nos preguntaremos:
    • si requiere solo una acción o más,
    • si se puede hacer en más o menos de dos minutos
    • o si es delegable o no
  • Si algo NO es accionable, es una de dos:
    • basura, a destruir
    • información, a conservar.

ARCHIVO PROYECTOS = Tercera vía: un "sí, pero no"

Pues bien, igual que ocurría con la incubadora, GTD® vuelve a inventarse un sí, pero no. Crea una carpeta a la que llama MATERIAL DE APOYO A PROYECTOS para incorporar toda la documentación relacionada con aquellas actividades que requieren más de una acción para ser llevadas a cabo. Se trata de una lista de cosas que no requieren ninguna acción pero representan información útil para el proyecto. Una mezcla entre lo accionable y lo no accionable, porque estamos hablando de un espacio para albergar datos que no son actividades, sino soporte para actividades.

La cuestión es que, al pasar por el circuito, los input que van a parar a este cubículo tendrían que declarar que NO son accionables y formar parte de la INFORMACIÓN para conservar. En cambio, GTD® adiciona una carpeta apéndice a su carpeta de PROYECTOS.

La pregunta es ¿por qué no evitar las confusiones que se derivan de todo lo que se presta a caer en los brazos de la subjetividad? Si un input entra al sistema y no representa acción, por mucha relación que guarde con alguno de los proyectos, debería ser archivado en la BIBLIOTECA DE REFERENCIA. Si deseamos habilitar en este espacio un lugar para aquel material que esté relacionado con algún proyecto, no debería haber ningún problema. Pero, si lo queremos hacer como está diseñado, tenemos que mentirnos a nosotros mismos, contestar que sí requiere acción para dejarlo pasar al siguiente estadio y así que se cuele por este nuevo agujero defectuoso del sistema para albergarse en el almacén de los proyectos.

Conclusión final

Repetimos la conclusión del epígrafe anterior: estaremos de acuerdo que la simplificación contribuye a entender las cosas antes y mejor. Si en el circuito se crean extensiones que no aportan valor, es mejor corregirlas. Crear carpetas, sí, pero las estrictamente justas y necesarias.

Este apéndice documental del cubículo de PROYECTOS me recuerda a una barra con una mini-cocinita muy mona que tengo en el salón desde tiempo inmemorial. Confieso que no sé muy bien qué sentido tiene, ya que la verdadera cocina está a unos pocos metros. Estoy seguro de que me pasará con ella lo mismo que con la incubadora: al retirarla, me preguntaré por qué no lo he hecho antes.

INCUBADORA INSERVIBLE

Se presta a confusión mantener dos listas de deseos (acciones sin fecha) que solo se distinguen por el plazo previsto de su realización, sin definir cuál es.

¿Cómo que "ALGÚN DÍA / TAL VEZ"?

El ciclo de procesamiento y aclarado que define el método GTD® desemboca en la fase de organizar en carpetas o listas los input que llegan al sistema una vez capturados. La secuencia se inicia con la siguiente pregunta: 

¿ES ACCIONABLE?

Todos entendemos lo que es ser accionable. Algo es accionable si requiere una acción. Esta pregunta nos ayuda a distinguir los asuntos que sí lo son de los que no:

  • Si algo SÍ es accionable, nos preguntaremos:
    • si requiere solo una acción o más,
    • si se puede hacer en más o menos de dos minutos
    • o si es delegable o no
  • Si algo NO es accionable, es una de dos:
    • basura, a destruir
    • información, a conservar.

INCUBADORA = Tercera vía: un "sí, pero no"

Pues bien, GTD® crea una carpeta a la que llama INCUBADORA – “ALGÚN DÍA / TAL VEZ” para recoger aquellos asuntos que sí que son accionables, pero no ahora. (¿Tareas que debemos hacer pero no son prioritarias?) Podríamos considerarlo una tercera vía: un sí, pero no. El problema es que, con este tipo de ambigüedades, se abre la puerta a la subjetividad. Y uno podría hacerse la siguiente pregunta a continuación:

¿Cuál es el límite temporal para considerar que algo no se hará ahora pero se hará algún día?

¿Un año?,

¿un mes?,

¿una semana?

Necesito que alguien me lo aclare. La diferencia entre “algún día” o “cuando se pueda” es tan sutil…

¿INCUBADORA o LISTA DE ACCIONES SIGUIENTES?

Lo de distinguir si requiere o no requiere acción no admite dudas siempre que lo formule en forma de pregunta cerrada, de las que solo admiten respuesta del tipo: sí o no. Si requieren acción son deseos y, por tanto, pueden formularse con un verbo. Pero del modo que está escrito, ya no sé si esta carpeta se puede confundir o refundir con la lista de acciones siguientes. No olvidemos que, en GTD®, los compromisos fechados van al calendario y los que no tienen fecha van a la lista de proyectos si requieren más de una acción o a la lista de acciones siguientes si solo requieren una, de más de dos minutos y no delegable.

DOS CARPETAS PARA METER DESEOS

Esta lista de acciones siguientes distingue por contextos (lugar / herramienta / persona), tiempo necesario para su ejecución y energía requerida, pero no distingue entre aquellos deseos a realizar antes de una semana de los que me gustaría realizar antes de un mes, o dos… no les asigna fecha de vencimiento. Las preguntas que me formulo son las siguientes:

  • ¿Qué necesidad tenemos de darle juego a la subjetividad?
  • ¿Qué aporta distinguir entre dos carpetas de deseos según el plazo previsto de ejecución, cuando este plazo no está definido en ningún sitio?
  • ¿No sería más lógico cerrar la puerta a la ambigüedad y a la interpretación personal y eliminar esta tercera vía?

 

AUTOINFRINGIR UNA NORMA

El método establece la prohibición de priorizar unos input sobre otros mientras no se haya definido qué es cada input nuevo para mí, ni el resultado que espero de él ni la acción siguiente que supone. 

Si distingo entre dos carpetas de deseos según el plazo previsto de ejecución ¿no estoy acaso priorizando de algún modo y, por tanto, vulnerando esta prohibición autoimpuesta por GTD®?

Conclusión final

Estaremos de acuerdo que la simplificación contribuye a entender las cosas antes y mejor. Si en el circuito se crean extensiones que no aportan valor, y además sirven para evidenciar que incumplimos normas que nos hemos marcado voluntariamente, es mejor corregirlas.

Crear carpetas, sí, pero las estrictamente justas y necesarias. Esta INCUBADORA a mí se me representa como un viejo y mastodóntico aparato electrodoméstico que nos ocupa un espacio grande en el banco de la cocina y que, al retirarlo, te preguntas por qué no lo has hecho antes.

HACER ANTES DE REVISAR ≠ HACER SIN PENSAR

Anteponer la fase de hacer a la de revisar, no significa, en modo alguno, “hacer sin pensar”. Invertir el orden de las dos últimas fases mejora sustancialmente la aplicabilidad práctica del método. La idea no es mía.

¿"REVISAR ANTES DE HACER"...

Las fases que David Allen establece en su método GTD® para aspirar a mejorar la sensación de control sobre las actividades que realizamos son:

  1. Capturar / Recopilar
  2. Aclarar / Procesar
  3. Organizar / Clasificar
  4. Revisar / Reflexionar
  5. Hacer

Muchas veces, se le ha criticado a GTD® que resulta poco operativo ya que, en su aplicación práctica, pone más el foco en las cuatro primeras fases que en la última y principal, que es la fase de “hacer”. Y no andan desprovistos de argumentos los que formulan estas críticas.

Los requerimientos del método son tantos que, si quieres ser fiel a sus preceptos, acabas entregándote a cumplir sus exigencias y olvidando en gran medida que lo asumiste como método propio para aumentar tu productividad. Paradójico y lamentable, pero cierto. Si quieres profundizar en esta idea, puedes visitar las páginas de esta web donde tratamos los llamados problemas de sobrepeso de GTD®. En cualquier caso, volvamos al tema para no desviarnos del asunto del orden en las fases del hábito de control, que aquí se analiza.

...O ACASO ES MEJOR "HACER ANTES DE REVISAR"? (y hay más gente que lo sabe)

¿Es una casualidad que haya mucha gente que “se equivoque” en este punto y que “lo rectifique” del mismo modo? El caso de Judit Catalá no es infrecuente y me sirve de ejemplo. Es bastante habitual encontrarnos con blogueros y youtubers que, consciente o inconscientemente, nos cambian el relato del maestro pero sin ningún amago de crítica. Explican el método GTD®, pero a su manera, de un modo distinto al que lo postula su creador, David Allen. Podemos comprobar que Sebastián Pendino, o Alexandra Barragán, en sus respectivos blog, hacen lo mismo. Y apostaría, sin temor a perder la apuesta, que lo han hecho sin haberse puesto de acuerdo entre ellos. Me inclino antes por pensar que ha pesado más una de estas tres opciones:

  • hay cuestiones que tienen una lógica aplastante,
  • piensan que se trata de un desliz subsanable del creador de GTD®,
  • han leído el libro de Jerónimo Sánchez.

.

De entre los GTDistas que se apuntan a esta causa, destaco a Jerónimo Sánchez porque no es uno cualquiera. En primer lugar, porque es Master Trainer GTD® para España, certificado por David Allen. Pero, en segundo lugar, porque fue el primero en darse cuenta del “fallo”. En su libro “PRODUCTIVIDAD PERSONAL EN UNA SEMANA“, publicado en 2012 (cuya lectura recomiendo de todas, todas), sin ánimo de polemizar, ya realiza un pequeño cambio en el orden secuencial de las fases de control de este método. En principio, ese retoque puede parecer sutil y pasar inadvertido. Pero, en realidad, resulta importante para los que decidan ser GTDistas. Según nos dice, el ciclo de trabajo en GTD® consiste en estas fases:

  1. Recopilar lo que nos puede ser útil
  2. Procesar lo que recopilamos
  3. Organizar lo procesado
  4. Hacer las cosas que debamos hacer
  5. Revisar el sistema con cierta periodicidad

Con gran tino, en esta cuestión, el alumno le enmienda la plana al maestro. Cuando llegamos a la que, según sostiene Allen, es la fase 4 (revisión) ya habremos pensado dos veces sobre cada asunto:

    1. en la fase 2 (aclarar lo capturado)
    2. en la fase 3 (organizar lo procesado)

Dejar la revisión para el final, para cuando tengamos ya algo nuevo que revisar parece más que prudente. Sobre todo, porque, en ese punto, ya habremos “hecho” o “dejado de hacer” las tareas. Y, por lo tanto, podremos valorar o juzgar qué hemos hecho bien, qué hemos hecho mal y qué hemos dejado de hacer.

Aplicando este pequeño retoque en el circuito que realiza Jerónimo Sánchez, el sistema deja de ser todo lo endogámico que es en su concepción original. Si venimos de organizar lo procesado, después de aclarar lo que se ha capturado, que es todo lo que reclama nuestra atención, parece redundante emplearse en la tarea de actualizar el contenido de las distintas listas para ser conscientes de todo lo que tenemos que hacer y tomar así buenas decisiones.

Podríamos pensar, repensar lo pensado, volver a repensar lo repensado, incluso requetepensar lo requetepensado. Pero si lo que queremos es un sistema que nos ayude a ser más efectivos y ganar confianza en él (mantener la fiabilidad del sistema), parece más lógico ponerse en modo ejecutivo que pasarse el día en modo reflexivo.

COLOFÓN

En realidad, huelga insistir más en esta debilidad del método de David Allen. Bien pensado, es su obra y el hombre está en su derecho de plantear la secuencia de fases que le venga en gana. Pero, claro, nuestro análisis crítico se encarga de, no solo de eficientar el modelo, sino de señalar los puntos de incoherencia, aquellos en los que se dice algo que contradice lo que se ha dicho. Y hasta el propio creador, en otro fragmento de su obra, se enmienda a sí mismo y sostiene el planteamiento que aquí se le critica. Leemos:

“Necesito haber pensado en todo eso ya y recopilado los resultados de una manera fiable, pues no quiero perder el tiempo pensando en las cosas más de una vez; hacerlo es un uso ineficaz de la energía creativa y fuente de frustración y estrés”.

David Allen
Organízate con eficacia (Gestión del conocimiento) (Spanish Edition) (p. 56). Empresa Activa. Edición de Kindle.
Ensayo crítico sobre GTD®

La bandeja de entrada (INBOX) está de más

Eliminar la bandeja de entrada, además de ser factible, es un síntoma de madurez y de coherencia en la época de la desintermediación y del reciclaje. ¿Tiene sentido echar todos los desperdicios en un cubo grande de basura para emplearse, luego, en la tarea de reclasificar su contenido en diferentes cubos de colores para reciclar? ¿Tiene sentido repetir esto mismo varias veces al día, por tener distintos cubos grandes en distintos sitios? ¿No es más lógico ir directamente al cubo del color correcto cada vez que me dispongo a echar algo a la basura?

GTD® habilita el uso, no de una bandeja de entrada sino de varias bandejas de entrada, situadas estratégicamente en los lugares de uso más común según la casuística particular de cada cual, para recopilar todas las capturas. Dice que puedes tener una bandeja de entrada (física) en casa y otra en la oficina, en el coche, considerar la bandeja de entrada del correo electrónico como otra más, etc. Parte de la premisa de que uno no puede organizar lo que entra. Tan solo puede recopilarlo ahora y aclararlo luego. José Miguel Bolívar, en su libro “Productividad individual: Aprende a liberarte del estrés con GTD®” (2015), nos indica que si no cuentas al menos una decena de bandejas de entrada es porque te has dejado alguna por contar.

Desde mi punto de vista, disponer de una bandeja de entrada es tener un problema que te obligas a gestionar cada día. Dos bandejas son dos problemas y doce bandejas son doce problemas. Eso, siempre que decidas procesar su contenido una vez al día. Porque si lo haces dos veces al día, tienes el doble de problemas y si lo haces tres veces al día, el triple. O sea, tomando como referencia la estimación más conservadora de Bolívar, si tenemos diez bandejas y las procesamos dos veces al día, nos da un total de veinte problemas diarios. El mero hecho de reunir en tu mesa de trabajo el contenido de todas ellas, va a tenerte entretenido un buen rato. Si estableces la regla de que, cada vez que te pones a aclarar lo capturado, debes vaciar la bandeja (“inbox zero”), no es difícil darse cuenta de que te vas a pasar una buena parte de tu jornada laboral enfangado en estos menesteres. Y si a esto le añades la aplicación práctica de la regla de los dos minutos, el proceso de vaciado de bandejas de entrada se puede eternizar.

En plena era del reciclaje, ahora que todos tenemos una cierta conciencia ecologista y distribuimos los residuos entre el cubo de papel y cartón, el de plástico, el de vidrio y el orgánico ¿tiene sentido usar un cubo de basura genérico y grande donde volquemos indiscriminadamente todo para luego tener que sacarlo y distribuirlo? ¿No es más lógico disponer de espacios específicos donde alojar los input entrantes, según la naturaleza de aquello en lo que acaben convirtiéndose? Pues si la tarea de vaciar un cubo de basura genérico y grande para distribuir su contenido en varios cubos específicos de distintos colores se nos representa un sinsentido, pongámonos en la situación de disponer de una decena de cubos de basura genérica.

Binomio ESPACIO-TIEMPO

Muchas de las reglas que son de aplicación al tiempo, tienen su álter ego en el espacio. Decimos que hay un momento para todo y cada cosa debe tener su momento. También decimos que hay un lugar para todo y cada cosa debe tener su espacio. La ley de Parkinson, aquella que afirma que “el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine”, tiene su trasposición espacial: “cuanto mayores son las dimensiones de los armarios de que dispones para guardar trastos, más trastos acumulas”. Si, por el contrario, tus armarios son modestos, no queda otra. Vas a acumular menos trastos, vas a tener que pensar qué hacer con cada cosa que quieres conservar y vas a organizarte mejor porque no vas a tener más remedio. En este sentido, la bandeja de entrada invita a acumular trastos.

Si, en lugar de tener una bandeja de entrada, has decidido tener catorce bandejas de entradas debes saber que vas a tener que repetir catorce veces el mismo proceso. No disponer de bandeja de entrada nos va a obligar a ser más limpios, más ordenados y mejor organizados.

¿Es posible prescindir de ella (de todas ellas)? Igual que lo ha sido prescindir del cubo de basura convencional de toda la vida. En el momento en el que lo sustituyes por lo cubículos adecuados para reciclar, te olvidas del anterior. El único precio que pagas es que tendrás que pensar antes de vaciar el contenido cuál es su destino correcto.

Eso supone fusionar las tres primeras fases del hábito productivo en una: capturar-aclarar-organizar. Claro ¿y dónde está el problema? A cambio de ello, las ventajas son múltiples y merecen ese pequeño esfuerzo de pensar qué hacemos antes de hacer las cosas. Por lo tanto, ya que tenemos cubículos específicos que actúan como bandejas destino de los input que llegan al sistema, nos sobra la bandeja de entrada.

 

La bandeja de entrada es un artilugio que está muy bien pensado, pero para ser utilizado por los servidores de correo electrónico, no para un método de organización de tareas del siglo XXI.

Estamos en un momento en el cual lo que se lleva es la desintermediación: todo lo que se interponga entre un origen y un destino tiene que tener un sentido y aportar un valor para justificar su existencia. De otro modo, está condenado a desaparecer. Podemos darla por amortizada, que nadie la echará de menos.

La evolución natural hacia la lógica

Después de conocer mis posiciones respecto a la bandeja de entrada, puede que algún GTDista ortodoxo me tome por un tipo radical de ideas estrafalarias que guarda la intención de enviar GTD® al desguace. No obstante, me van a entender mucho mejor después de leer con atención el párrafo siguiente:

“En cuanto a los elementos que colocas en tu bandeja de entrada, procura colocar menos ubicándolos en su destino directamente. Es lo que haces cuando vienes de la compra: no colocas las provisiones en una zona de espera, sino que las pones en su lugar: la despensa, el frigorífico, etcétera. Si te encuentras con que tienes muchos recordatorios escritos por ti mismo en tu bandeja de entrada, colócalos directamente en tu lista de Acciones Siguientes, Proyectos o en el calendario”. 

David Allen
Organízate con eficacia - Cuaderno de trabajo (Spanish Edition) (p. 92). Edición de Kindle.

Con este nuevo planteamiento del 2021 David, además de que se enmienda a sí mismo, corrige a José Miguel Bolívar cuando en su libro desarrolla la versión oficial:

“Ya hemos visto que los tres primeros pasos de los cinco que forman el método eran recopilar/capturar, procesar/aclarar y organizar. Pues bien, muchas personas expresan estos tres hábitos de forma simultánea, como si en lugar de tres hábitos distintos se tratara de un hábito único. El problema es que combinar estos tres hábitos limita considerablemente las ventajas que ofrece cada uno de ellos si se aplica por separado”.

José Miguel Bolívar
Productividad personal (Spanish Edition) (p. 81). Penguin Random House Grupo Editorial España. Edición de Kindle.
Ensayo crítico sobre GTD®

La fatídica “REGLA DE LOS DOS MINUTOS”

La regla de los dos minutos, por la que es mundialmente conocido GTD® y su autor David Allen, es una vía de agua, una trituradora industrial de nuestro rendimiento efectivo, un error. No busquemos el origen de nuestros problemas de falta de energía en dejar algunos cabos sueltos sin capturar (asuntos incompletos). El verdadero agujero negro por donde se nos va a escapar nuestra energía, como el agua por el fregadero, está en esta insigne regla.

LA PUERTA DE ENTRADA A LAS INTERRUPCIONES

Si la próxima acción puede hacerse en dos minutos o menos, hazla; si no, aplázala o delégala.

Ensayo crítico sobre GTD®

ARGUMENTARIO OFICIAL DE GTD®

Efectivamente, GTD® sostiene que una gran parte de las tareas que realizamos a lo largo del día son microtareas de corta duración y que intentar gestionarlas es algo ineficiente. Por lo tanto, establece que si se trata de algo que se pueda hacer en menos de dos minutos, debe hacerse sobre la marcha, sin darle más vueltas. Según argumentan, este es el modo de evitar que se eternicen algunos asuntos irrelevantes, generar sensación de progreso y hacer que los demás puedan ver cuánto te cunde. Si pidiéramos a cien GTDistas que nos explicaran a grandes rasgos cómo funciona este método, es muy probable que una de las primeras ideas que asomaría en su respuesta sería esta regla. Muchos de los que han tenido contacto con asuntos relacionados con la productividad, la conocen, y, sin duda, todos la asocian a GTD® y a su autor. Y, además, aquellos que son amantes de quitarse asuntos de encima rápido (los que tienen cerebro “yonki”), están encantados con ella. 

CRÍTICA 1: Crear una regla que entra en conflicto con otra regla del sistema

Según David Allen, las cinco fases en que consiste el hábito productivo para materializar el proceso de control se han de ejecutar por separado y no mezclarse unas con otras. Esto significa que, si estás capturando, no puedes aclarar; si estás organizando, no revisas; si estás revisando, no te pones a hacer. Critica a los que las juntan o las mezclan, calificando de mala praxis este comportamiento, al que considera una de las causas de que el método GTD® no funcione. Y, a continuación, enuncia la “regla de los dos minutos”, que no es otra cosa que una invitación a hacer cuando estás aclarando.

 

Algunos justifican la existencia de la regla de los dos minutos en el hecho de que les permite administrar su enorme volumen de correos electrónicos. Sin embargo, por muy popular que sea esta regla, ni se diseñó con esa finalidad ni es la manera adecuada de gestionar el e-mail. Para racionalizar el uso de este canal de comunicación, existen técnicas específicas a este respecto, como:

  1. Disponer de un orden preestablecido en forma de estructura de carpetas y etiquetas que nos ayuden a decidir qué hacer con cada mensaje.
  2. Establecer un cordón sanitario para diferenciar entre lo personal y lo profesional.
  3. Aumentar el grado de autoexigencia para mantener suscripciones a newsletter.
  4. Guardar plantillas si determinados formatos de correo para usos concretos se repiten con frecuencia.
  5. Crear listas de distribución si sueles enviar correos a determinados grupos de personas, entre otras.

O sea, que esto está planteado en los siguientes términos: si en la fase de aclarado, detectamos que algo dura menos de dos minutos, no hace falta pensar más: nos saltamos la organización, la revisión y lo hacemos ya. Tiene prioridad respecto al resto. Aunque no sea yo la persona idónea para llevarla a cabo.

Porque en el circuito GTD®, lo de delegar o no delegar se plantea cuando ya es demasiado tarde, luego de preguntarse si dura más o menos de dos minutos. De modo que, aunque se trate de un asunto cuyo análisis sereno aconsejara que su ejecución debe ponerse en manos de un tercero, no seguiremos esta recomendación porque ya estará hecha la tarea. Asumiremos nosotros la ejecución y lo haremos ya.

Pongámonos en la situación de estar empezando a aclarar la bandeja de entrada. Lo debo hacer sin parar hasta vaciarla por completo y sin priorizar unos asuntos sobre otros, como mandan los cánones en GTD®. Sin embargo, lo primero que me encuentro es, como es normal, encima del resto de las notas, la nota escrita por mí segundos antes de entrar en el despacho para disponerme a procesar todas las capturas. Dice así: “Limpiar mesa sucia en sala de atención a visitas”. La empresa dispone de personal de limpieza para estos menesteres, pero -siguiendo el circuito establecido- yo no me planteo lo de delegar hasta que no me pregunte por la duración de esta tarea. Estimo que se podría hacer en menos de dos minutos, pues total se trata de retirar dos servicios de café y pasar un paño limpio ya que se ha derramado un sobre de azúcar sobre la mesa. Quedaría mal, si entrase un cliente nuevo, que se encontrara la mesa en ese estado. GTD® me dirá: “HAZLO”. Deberé levantarme, dejar de procesar lo capturado y proceder. Luego podrían ocurrir mil cosas, entre ellas:

  • que, al ir a buscar el paño limpio, me percatara de que el que hay está sucio, huele mal y aconseja ser sustituido, lo cual me obligaría a ir a buscar uno nuevo, por lo que los dos minutos se convertirían en diez minutos;
  • que, al retirar torpemente (pues tengo poca práctica ya que no es lo mío) el servicio de cafés, rompiese una taza, lo que provocaría nuevos problemas que requerirían nuevas acciones;
  • que, de camino a la cocina, en el pasillo me encontrase un compañero con ganas de charlar y esta interrupción inesperada (nacida como consecuencia de la otra interrupción autoimpuesta por la regla de los dos minutos) me demorase el momento de finalizar la tarea en curso;
  • o que, cuando acabara de limpiar la mesa, me cruzara con personal de limpieza ocioso, departiendo a la espera de recibir encargos para prestar su servicio.

Si se hubiera tratado de un error cometido por David Allen en su primera publicación “Organízate con eficacia”, tuvo la ocasión de rectificar en su tercer libro “Haz que funcione”. Luego, cada revisión de su obra ha supuesto una nueva oportunidad para reformular el circuito para enmendar este sinsentido de un modo sencillo. Por ejemplo haciendo las preguntas de un modo distinto, manteniendo el mismo espíritu, como se puede ver a continuación:

Siendo así, al menos los asuntos que no fueran de nuestra competencia podrían ser delegados antes de plantearnos cuál es su duración para hacerlos ya o posponerlos. Pero no ha sido esta la opción elegida. Con lo cual, se deja abierta una brecha.

Jerónimo Sánchez, en su libro “Productividad personal. En una semana“, publicado en 2012, detecta el error que supone encargarse de asuntos que igual no te corresponden por el mero hecho de que su duración es breve. Y así, como quien no quiere, con suma sutileza, sin atreverse a criticar al maestro, consigue enmendarlo. ¿Cómo lo consigue? Reformula el circuito de aclarado y establece un nuevo orden secuencial de preguntas en cascada:

  1. ¿Es algo que puedo ignorar o no hacer?
  2. ¿Es información útil que quiero conservar para el futuro?
  3. ¿Puedo hacerlo más tarde?
  4. ¿Puedo encargárselo a alguien más?

De este modo, solo si no pudiste deshacerte de la tarea, ni posponerla, ni delegarla, queda claro que te toca hacerlo a ti. Y es entonces cuando considera llegado el momento de preguntarse.

    5. ¿Tardaré menos de dos minutos en hacerlo? => REGLA DE LOS DOS MINUTOS

El retoque de Jerónimo Sánchez mejora en parte la regla, tal y como está formulada en su versión original por David Allen, y aminora los efectos negativos que supone su aplicación. Quien la siga tal cual, al menos evitará encargarse de asuntos que no le corresponden. En cualquier caso, no cierra el agujero para que se cuelen los asuntos breves e insustanciales.

Es una pena que después del acierto en la reformulación de esta regla, la justifique diciendo que lo más productivo que hay es liquidar el máximo número de tareas, tan pronto como se pueda. Con este lapsus, parece olvidarse por un momento de que cumplir tareas sirve de poco si no se consiguen resultados. Llenar el día de actividades y atender miles de compromisos es, por sí misma, una habilidad que podrá tener su mérito por el grado de dificultad que incorpora pero que puede ser estéril por completo. La famosa “rueda de hámster” nos sirve para recordar que una cosa es la hiperactividad y otra muy diferente es la productividad.

Pero bueno, todo el mundo tiene derecho a entrar en contradicción consigo mismo de vez en cuando. El propio José Miguel Bolívar, en su libro “Productividad personal: Aprende a liberarte del estrés con GTD®“, publicado en 2015, infringió sus propias normas y cometió un “donde dije digo, digo Diego”: Después de señalar como primera causa del fracaso en la aplicación del método al hecho en sí de versionarlo, de aspirar a mejorarlo, cayó en la irresistible tentación de modificar (versionar o mejorar) GTD®. Convencido de que la razón estaba del lado de quien, por aquel entonces, era su colaborador, rediseñó el diagrama de flujo de GTD®. Bajo la formulación “¿Tardo más en organizarlo?” evitó referirse a los dos minutos y situó la pregunta a continuación de “¿La puede realizar otra persona?” para subsanar el error.

Desde mi punto de vista, la regla de los dos minutos es una fuga de gas en el circuito, un error clamoroso, la paradoja suprema de GTD®. Resulta muy curioso que la incoherencia más llamativa del método GTD®, sea su estandarte más conocido. En mi opinión, lo que tienes que hacer en cada momento no es algo que deba decidirse sobre la marcha, sin más. Esta tendencia a la improvisación solo pasa cuando se prescinde de la facultad de planificar la jornada laboral con antelación.

Cuando se ha criticado tanto a aquellos que basan su modus operandi en listas de tareas como a los adictos al tachar sin ton ni son, llega esta regla para saltárselo todo y fomentar hacer sin pensar en cuál es el resultado esperado de cada asunto y la acción siguiente.

Cuando se pretende ser tan exquisito, cargando contra los que usan técnicas para priorizar, y se rebate con tanta contundencia la utilidad de la matriz de urgencia-importancia de Eisenhower, llega una regla según la cual la decisión de elegir qué hacer entre dos opciones pueda basarse en darle prioridad a una de ellas en función de un criterio tan frágil y poco consistente como el tiempo que, según consideramos a priori, nos va a ocupar una tarea: la duración estimada. Y, además, fijar un límite tan concreto como trivial: dos minutos.

¿Cuántas veces no nos hemos empleado en una tarea que pensábamos quitarnos de encima en un plis-plas y de repente ha surgido una derivación que ha llevado a otra y esta a otra…? ¿Quién dijo que podíamos saber la duración de una tarea antes de hacerla?

No es difícil preguntarse si esto podría convertirse en un mecanismo a través del cual se colaran en nuestra cotidianeidad multitud de asuntos insustanciales. Una sucesión de interrupciones que dinamitarían el ritmo de trabajo que necesitamos para intentar ser productivos.

CONCLUSIONES FINALES

La aspiración GTDista de alcanzar un estado de “flujo” para trabajar con concentración, relajación e implicación, no casa con la aplicación de esta regla, seña de identidad del método. Más bien, parece diseñada para satisfacer las necesidades de los tan denostados adictos al tachar, a costa de darle a las interrupciones patente de corso.

Como se ha visto, hasta el formador oficial del método de David Allen en España, José Miguel Bolívar, hace excepción a la norma suprema de no intentar mejorar GTD® y plantea reformular esta regla. Incluso en alguna entrevista reconoce que él no la aplica o que “si, de él dependiera, la eliminaría del método”. Utiliza expresiones que dejan lugar a pocas dudas, calificándola de “peligrosa contradicción”, “sinsentido metodológico” o “pésima idea”. Y es que, aun queriendo ser superfán de GTD®, resulta muy difícil encontrar una justificación coherente para sostener esta regla de los dos minutos.