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TOMAR LA PARTE POR EL TODO

Dominar a la perfección GTD®, o cualquier otro método, no nos convierte en personas productivas. Si no disponemos de medios materiales necesarios para desempeñar nuestro trabajo, si no tenemos la voluntad para llevarlo a cabo, si no reunimos el grado de capacitación que toca, si no contamos con la experiencia suficiente, si estamos ubicados en un sector de actividad en decadencia, si estamos en medio de una crisis de dimensiones bíblicas o si el ambiente que nos rodea en casa o en el trabajo es malo o muy malo,... va a dar absolutamente igual el método. La productividad es un ente superior del que el método forma parte. Para ser productivo se han de atacar varios frentes. El método es tan solo uno de ellos. 

TESELA DE MOSAICO

DEFINICIÓN DE PRODUCTIVIDAD INDIVIDUAL

La PRODUCTIVIDAD INDIVIDUAL es el grado de efectividad con el que, utilizando nuestro talento y manejando las circunstancias que nos rodean, solventamos los múltiples compromisos que asumimos para cumplir con nuestro cometido.

  • Utilizar nuestro talento” supone centrarnos en factores de orden interno tales como voluntad, capacidad, experiencia, conocimientos, enfoque, energía, método y planes.
  • Manejar las circunstancias que nos rodean”, en los de orden externo: factores como medios, contexto, entorno y equipo.
  • En cuanto a “los compromisos”, nos referimos tanto a los que asumimos con los demás como a los que asumimos con nosotros mismos. Y además, en todos los ámbitos de nuestra vida. Podrán tener carácter laboral, profesional o académico, pero también financiero, familiar, social o personal.
  • Y en lo referente a “nuestro cometido”, es una alusión directa y expresa a cuáles son nuestros objetivos (de cualquier naturaleza) y cuál es nuestra intención a la hora de cumplirlos.

Para abordar su estudio se hace imprescindible tener una visión integral y panorámica del conjunto de variables que influyen en que nuestro rendimiento sea uno u otro. A continuación, y basándonos en esta definición, dibujamos un esquema mental que recoge la globalidad de factores influyentes en la productividad individual. Invitamos a pensar en estos términos:

 

LA SOBREVALORACIÓN DE LAS TESELAS

Hoy en día, tanto en el mundo editorial como en el de los negocios, los métodos de gestión del tiempo están algo sobrevalorados. Existen infinidad de libros, cursos, talleres,… donde se explican y se exponen propuestas para que gestionemos mejor el tiempo. En el mejor de los casos, se va un poco más allá y se nos habla de gestionar mejor la atención sobre las actividades y la información con la que nos enfrentamos en nuestro devenir cotidiano.

Cada cual está en su pleno derecho de ofrecer las recomendaciones que considere oportunas sobre las pautas a seguir para abordar la compleja misión de organizarse en el día a día. Y está muy bien que así sea, porque toda ayuda es bienvenida. O, al menos, ha de verse como bienintencionada.

Otra cosa es que sea más o menos brillante, sencilla y fácil de llevar a la práctica. Pero, en cualquier caso, debemos ver este tipo de propuestas de métodos como tesela en un mosaico.

Ensayo crítico sobre GTD®

Cuando un vaso está a medio llenar está de los dos modos: medio lleno y medio vacío. No podemos juzgar parcialmente las cosas. La falta de una visión integral de cualquier fenómeno, también del fenómeno de la productividad, puede llevar a pensar que, empleándonos a fondo en dominar una parte (el método, en este caso), tenemos los problemas del fenómeno en su conjunto solucionados. Nada más lejos de la realidad.

Un método no es más que una secuencia pautada de actos que, repetidos sistemáticamente, nos permiten usar nuestro talento para conseguir un objetivo. Si este es organizarnos mejor la agenda lo llamamos “método de gestión del tiempo (de tareas o de actividades)”. Un método de gestión del tiempo (tareas o actividades) no es más que uno de los factores, entre otros muchos, que contribuye a que podamos ser más productivos.

Sirve para lo que sirve, que es dotar de orden nuestra mente para ser capaz de digerir la inmensa cantidad de información y compromisos con los que nos topamos en nuestro día a día. No más. Tampoco menos. Por supuesto, debemos aspirar a contar con el mejor método, pero sin perder de vista que este tiene una importancia relativa en el contexto global del fenómeno analizado. Si queremos ser rigurosos en nuestros análisis y efectivo en nuestras acciones de mejora del rendimiento individual, no nos queda otra que abordar otros muchos frentes.

 

TOMAR LA PARTE POR EL TODO

Hay que evitar la tentación de coger atajos, creerse más de lo que se es y tomar la parte por el todo. este no es un problema exclusivo de GTD®, pero con GTD® también ocurre. Señala José Miguel Bolívar, en su libro “Productividad Personal“, que está de acuerdo con Stephen Covey a la hora de poner el foco en las cosas que podemos manejar porque se encuentran dentro del círculo de influencia.

Así es que, en su obra “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, Stephen Covey habla de la necesidad de distinguir entre:

CÍRCULO DE PREOCUPACIÓN:

Asuntos en los que no tienes margen de actuación y que, por lo tanto, no vas a poder cambiar porque están fuera de tus competencias.

CÍRCULO DE INFLUENCIA:

Asuntos en los que sí que tienes capacidad de influir porque, de un modo u otro, depende de ti.

Mi opinión es discrepante con este planteamiento. Y me explico: nuestro rendimiento será uno u otro en función de lo que ocurra en ambos círculos, no solo en uno de ellos. Es bien cierto que no tenemos capacidad de influir en asuntos que están fuera de nuestras competencias. Pero ello no impide que podamos hacer cosas para gestionar el modo en que nos pueden afectar. Los factores externos influyen en la productividad tanto o más que los factores internos. No pueden quedar al margen de nuestra consideración si lo que pretendemos es controlar nuestro día a día. 

“No podemos controlar los eventos que ocurren a nuestro alrededor, pero podemos controlar la forma en que respondemos a los eventos”.

Viktor Frankl

Centrarnos únicamente en el círculo de influencia supone mantener una visión parcial y, por tanto, sesgada del fenómeno de la productividad. Para dejar clara la conveniencia de mantener esta visión más amplia pensemos en lo siguiente. Cuando nos acecha una amenaza de cualquier tipo (terrorismo, incendio, inundaciones,…), está claro que el desenlace final no depende de nosotros. Sin embargo, ello no quita que podamos desarrollar un plan de contingencia con el que intentar evitar -prevenir- que se materialice el acto en sí o para minimizar el impacto de los daños que se ocasionen en el caso en que no podamos evitarlo.

LAS PIEZAS DEL PUZLE

GTD® es un método de gestión de tareas o de actividades en el tiempo con pretensiones de ser modelo de productividad, sin llegar a conseguirlo. Es como un coche que se cree camión. Cada cual tiene una potencia de arrastre y, por lo tanto, está diseñado para hacer unas cosas. Igual que no quedaría bien ver un tractocamión tirando de una caravana, resulta absurdo contemplar a un turismo tirando de un tráiler, que es lo que hace este método. Y no lo logra porque le faltan unas cuantas piezas importantes al puzle con el que se presenta en sociedad. Veámoslo con más detalle:

 

Factores EXTERNOS

GTD® tiene en cuenta de modo tangencial los factores externos que influyen en el rendimiento individual, pero no los gestiona. El método de David Allen no se ocupa de “manejar las circunstancias”. O sea, de gestionar como tal los medios materiales con los que contamos para trabajar, ni aborda en sus planteamientos el contexto socio-laboral, el escenario macro o micro en el que nos movemos. Tampoco el entorno familiar o social forma parte de sus preocupaciones ni, por supuesto, toma en consideración la influencia que el equipo humano que nos rodea tiene sobre nuestra productividad (el clima laboral, la conciliación, el absentismo, etc). GTD® solo se asoma a valorar los factores externos cuando plantea el MODELO DE LOS CUATRO CRITERIOS con el que decidir qué tarea elegir de la lista de acciones siguientes. Aquí, pese a que no gestiona para nada los factores externos, al menos, toma contacto con el marco físico en el que nos movemos. Así mismo, invita a etiquetar las actividades, tal y como permite cualquier gestor de tareas al uso, en función del CONTEXTO, entendiendo por tal:

  • Herramientas a nuestro alcance
  • Personas con las que estamos
  • Lugares donde nos encontramos

 

 

Factores INTERNOS

A lo máximo que alcanza el método GTD® es a aproximarse tímidamente a tres de los ocho factores internos que influyen en la productividad. En concreto, se abordan (aparte del método, por supuesto): planes, enfoque y energía. Justo aquellos que se ubican en la zona alta del bloque interno en el esquema gráfico. Bajemos al detalle:

Por una parte, en el MODELO DE NIVELES DE ALTITUD, donde se nos habla de los horizontes de enfoque, uno de los factores influyentes en la productividad individual. Las más de las veces, la gestión horizontal (control) será lo único que necesitemos. Ahora bien, en ocasiones es posible que nos hagan falta mayores dosis de rigor y enfoque para controlar un proyecto o una situación. Aquí es donde entra en juego el enfoque vertical (perspectiva).

Por otra parte, otra vez en el MODELO DE LOS CUATRO CRITERIOS, Allí se nos dice que, en cada momento, ante cualquier circunstancia, definiremos nuestra prioridad y decidiremos qué hacer en función del contexto. Pero además, tendremos en cuenta el tiempo disponible y la energía disponible, otro de los factores que influyen en la productividad individual. De este modo, podemos acotar, de la lista de acciones siguientes, aquellas que podamos llevar a cabo.

Y, por último, en la llamada PLANIFICACIÓN NATURAL DE PROYECTOS. La planificación también es un factor interno influyente en la productividad individual. El uso que GTD® le da consiste en utilizar nuestra mente en situaciones (proyectos) que requieren reflexión para convertir una intención en acción real. En el 80% de los casos bastará con proyectar (visualizar el resultado) y concretar (definir la acción siguiente). Para algunos casos más complejos se requerirán hasta cinco fases.

De la mitad hacia abajo, nada de nada. En este sentido, cabe decir que GTD® no pierde un segundo para valorar, en nuestro fuero interno, cuáles son las aptitudes y las actitudes (innatas o aprendidas) con las que nos enfrentamos al trabajo. Si estamos más o menos capacitados (aptitud innata) y si disponemos o no de la formación adecuada (aptitud aprendida) para resultar productivos. En estos temas GTD® no se mete. Los da por supuestos. Y, si el grado de identificación con lo que hacemos es lo suficientemente elevado para que exista compromiso y responsabilidad (actitud innata) con nuestra organización o no, le da igual. Ahí no entra. Tampoco si la experiencia (actitud aprendida) con la que afrontamos los problemas es una u otra parece que sea asunto de interés para GTD®. Es como si estas piezas del puzle no fueran de su incumbencia o como si no afectaran, en modo alguno, a la productividad.

CONCLUSIÓN

GTD®, como método que es, se limita a organizar la información y las actividades en el tiempo. Y lo tenemos que ver como lo que es. No confundamos un modelo de productividad integral que aborde la gestión directa de todos los factores implicados con un simple método que entra en contacto con tres de ellos: enfoque, energía y planificación. David Allen realiza una toma de contacto tangencial -no para gestionar sino para considerar- y parcial -únicamente con tres factores influyentes en la productividad-. Hay otros muchos que se quedan en el tintero. No hay que tomar la parte por el todo. Ser tesela y querer ser mosaico es el camino más corto para cometer errores de diagnóstico. Y de un error de diagnóstico nunca son esperables consecuencias gratas. A través de estas incursiones, GTD® parece aspirar a convertirse en algo más de lo que es. En cualquier caso, y aunque el intento se quede corto, justo es valorarlo como un avance hacia una visión holística del fenómeno del rendimiento personal.

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