GTD® crítica ferozmente a los métodos de gestión del tiempo del siglo pasado por considerar que están anticuados y no sirven a los fines para los que estaban diseñados en la sociedad del conocimiento. Luego, cuando concreta un poco más dónde están las grandes diferencias entre su método y el resto, se centra en dos aspectos: planificación y priorización. Cuando David Allen hace esto no está golpeando para herir. Está dirigiendo el tiro al corazón porque quiere matar. Él sabe perfectamente que planificación y priorización son la cara y la cruz de la misma moneda. O se distingue y cambia la moneda o pasa a ser “más de lo mismo”. En el capítulo anterior abordamos la planificación y en este vamos a tratar la priorización.
LOS “CONTEXTOS” NO SON NI LA ÚNICA NI LA MEJOR OPCIÓN
CONCEPTO DE “PRIORIDAD”
Decía Sherlock Holmes “Es increíble cómo el fuego expone nuestras prioridades”. Y así es: a la fuerza ahorcan. Queramos o no queramos, tenemos la necesidad de priorizar, de anteponer una cosa a otra, de crear un orden entre lo anterior y lo posterior. Podremos utilizar un sistema u otro para establecer prioridades, pero la función de priorizar no se puede soslayar.
A la hora de gestionar todas las actividades que tenemos que llevar a cabo para alcanzar nuestras metas, contamos con unos recursos limitados. Lo habitual en el mundo en que vivimos es que nos veamos continuamente en la tesitura de tener que elegir porque los recursos disponibles no alcanzan para atender todas las actividades que nos gustaría emprender.
Para decidir a cuál de todas debemos dar prioridad sobre las demás en cada momento, tenemos que partir de una realidad inapelable: las tareas no son iguales. Existen claras diferencias entre ellas. Estas diferencias podrán ser:
- objetivas, de naturaleza técnica (de qué se trata, en qué consiste, qué herramienta necesito tener, dónde debo estar, cuándo ha de empezarse y cuándo terminarse, con quién se relacionan…). Su descripción sería la misma, con independencia de la persona que la tuviera que ejecutar.
- subjetivas, opinables por naturaleza (qué me supone, en qué estado de ánimo necesito estar, qué representa para mí…). Pueden cambiar de una persona a otra.
En relación con éstas últimas, lo que representa para mí una tarea va a estar directamente relacionado con las consecuencias que se derivan de hacerla, de delegarla, de posponerla o de no hacerla.
- Lo que provoca consecuencias a largo plazo se suele llamar importante. Un asunto será más importante que otro en función de lo que contribuya al logro de nuestras metas. La priorización de los asuntos importantes supone establecer relaciones jerárquicas entre ellos.
- Lo que genera consecuencias a corto plazo se suele llamar urgente. Un asunto será más urgente que otro en función del tiempo disponible para llevarlo a cabo. La priorización de asuntos urgentes supone crear una secuencia que se sujete a un orden temporal.
OPCIONES A LA HORA DE PRIORIZAR
Si levantamos la vista y analizamos el panorama editorial, nos vamos a encontrar con distintas maneras de aportar soluciones para abordar la necesidad de priorizar. Vamos a repasar las técnicas de priorización más notables, agrupándolas en tres bloques:
Una vez conocidas las distintas opciones, podremos juzgar con mayor criterio si lo que nos vende David Allen es tan bueno como dice o no deja de ser una opción más, y sacaremos conclusiones.
TÉCNICAS DE PRIORIZACIÓN TRADICIONALES
¿Qué es lo que debo hacer a continuación? ¿cuál elijo de entre las múltiples opciones que tengo a mi alcance? Para contestar a estas preguntas mágicas, los métodos de gestión del tiempo tradicionales han hecho uso de diferentes técnicas de priorización, consistentes en codificar (después de clasificar) las tareas de un listado y, en función de ello, tener criterio para discriminar unas de otras, manejando la subjetividad con raciocinio. Hablamos de técnicas tales como:
ABCDE
A: Tareas que mayor importancia poseen y que deben realizarse.
B: Tareas que no tienen tanta importancia como las anteriores pero que deberían realizarse.
C: Tareas que resultan agradables de hacer pero que si no se hacen tampoco pasa nada.
D: Tareas que es posible delegar en otras personas.
E: Tareas que se pueden eliminar.
Matriz de urgencia-importancia
- Urgente+Importante = Hacer.
- No urgente+Importante = Planificar y agendar.
- Urgente+No importante = Delegar.
- No urgente+No importante = Eliminar o posponer.
Principio de Pareto
- Con el 20% de las tareas conseguimos el 80% de los resultados.
- Con el 80% de las tareas conseguimos el 20% de los resultados.
Actuemos sobre este 20% y olvidemos, deleguemos o posterguemos el resto.
G.U.T.
Se trataría de asignar una puntuación a cada tarea en función de tres criterios para luego obtener el resultado de “Gravedad X Urgencia X Tendencia” que nos permita establecer un ranking de tareas.
Gravedad
- No reviste gravedad.
- Poco grave.
- Grave.
- Muy grave.
- Extremadamente grave.
Urgencia
- Mucho tiempo.
- Bastante tiempo.
- Poco tiempo.
- Muy poco tiempo.
- Sin tiempo.
Tendencia
- No sucederá nada.
- Empeorará a largo plazo.
- Empeorará a mediano plazo.
- Empeorará a corto plazo.
- Empeorará muy rápidamente.
Otras
Otras consignas lanzadas por diferentes autores con el ánimo de recomendar pautas de priorización han sido:
- Trágate ese sapo: “Haz, en primer lugar, la tarea más engorrosa y delicada, y deja el resto para luego” (supone una labor previa de jerarquización de asuntos en función de su importancia, para finalmente establecer el orden temporal, colocando el más importante en primer lugar).
- Aprende a decir “No”: “Pon límites de acceso a tu sistema para centrarte en lo que te interesa, en lo importante. Cuantos menos items encima de la mesa, más sencillo será el proceso de priorizar”.
- El frasco y las piedras: “Igual que cuando llenamos el carro en un supermercado con productos de distinto tamaño, hay que seguir un orden jerárquico temporal a la hora de organizar las tareas en nuestra agenda”.
- big rocks (piedras grandes), asuntos de importancia crucial.
- little rocks (piedras pequeñas), temas de importancia menor.
- sand (arena), el resto.
TÉCNICAS DE PRIORIZACIÓN ÁGILES
En todas las metodologías de desarrollo de software Agile, la priorización se considera una parte vital del proyecto. Los elementos de la lista de tareas (PBI: Product Backlog Item: necesidades, requerimientos o historias de usuario) se deben ordenar de mayor o menor valor de negocio, de prioridad alta a prioridad baja. Evidentemente, cuanta más baja sea la prioridad y menor valor de negocio aporte, menor será el grado de detalle necesario, y al revés.
En lo que se conoce como historias de usuario (US: User Stories), SCRUM se pone en la piel de los diferentes usuarios para definir los requerimientos. Para definir las distintas US (UserStories) sigue este patrón:
- “Como ROL, quiero FUNCIONALIDAD para lograr OBJETIVO”.
- US01: Como JEFE DE VENTAS, quiero UNA CAMPAÑA DE PUBLICIDAD para VENDER MÁS.
- US02: Como CLIENTE, quiero DISPONER DE UN SERVICIO POSVENTA para RESOLVER DUDAS.
- US03: Como DIRECTOR FINANCIERO, quiero LÍNEA DE FINANCIACIÓN para ATENDER PAGOS.
A partir de ahí, existen diferentes factores o dimensiones para considerar: tiempo, esfuerzo, valor funcional, la opinión de los stakeholders (partes interesadas), la del equipo de desarrollo, el valor de mercado, etc. En base estos factores, han surgido distintas técnicas para priorizar los UserStories del backlog. Las más utilizadas son:
Técnica de clasificación de lista
Esta es una de las técnicas más usadas y que no requieren ningún tipo de entrenamiento ni preparación. Forma parte de nuestra actividad cotidiana. Tomamos decisiones en base a una priorización simple. Hacemos esto antes que esto otro, por un motivo o una razón y así clasificamos gran parte de las tareas de nuestra vida.
MoSCoW
- Must: Debe tener (necesario e imprescindible).
- Should: Debería haber (importante porque aporta valor).
- Could: Podría haber (recomendable pero prescindible).
- Wont: No tendrá que (innecesario y prescindible).
LA PRIORIZACIÓN EN GTD®
“Y las listas de tareas diarias y la codificación simplificada de las prioridades se han revelado inadecuadas para hacer frente al volumen y la naturaleza variable del volumen de trabajo de las personas normales”.
Organízate con eficacia (Gestión del conocimiento) (Spanish Edition) (p. 41). Empresa Activa. Edición de Kindle.
GTD® nos ofrece un planteamiento alternativo a las técnicas de priorización tradicionales. Este se hace explícito en el momento de “hacer”, última fase del proceso de pensamiento productivo, donde culminan todos los esfuerzos por asumir el control de nuestra actividad. Si no haces o actúas, todo lo demás no vale para nada.
David Allen nos explica que esto no va de lo que se quiere hacer sino de elegir entre lo que es posible hacer en cada momento. Por ello, postula que una vez se cumplen los compromisos del calendario (normalmente impuestos externamente), no quedará otra que echar mano a nuestra lista de acciones siguientes donde debemos tener organizadas nuestras acciones en CONTEXTOS. Se trata de señalar las condiciones objetivas que definen cada actividad. En concreto, GTD® plantea como contextos:
- Herramientas a nuestro alcance
- Personas con las que estamos
- Lugares donde nos encontramos
Así que, en cada momento, ante cualquier circunstancia, definiremos nuestra prioridad y decidiremos qué hacer en función del contexto. Además, tendremos en cuenta el tiempo disponible y la energía disponible. De este modo, nos dicen que podemos acotar, de la lista de acciones siguientes, aquellas que podamos llevar a cabo.
Adicionalmente, David Allen nos invita a utilizar dos sistemas más, que considera útiles en el momento de tomar decisiones sobre las acciones a ejecutar:
El MODELO TRIDIMENSIONAL, para evaluar el trabajo diario, distinguiendo si es tiempo que de dedicas a:
- aclarar, organizar y revisar para definir lo que tienes que hacer
- hacer lo que has definido previamente
- hacer el trabajo que surge
El MODELO DE LOS SEIS NIVELES DE ENFOQUE, para revisar tu trabajo, distinguiendo (de menos a más claridad)
- acciones
- proyectos
- áreas de responsabilidad
- metas y objetivos
- visión
- misión y propósito
Según GTD®, después de tener en cuenta los tres modelos complementarios que acabamos de mencionar, cuando nos encontramos ante el momento de la verdad, para decidir qué hacer a continuación, debemos seguir nuestra intuición. Y no, no es una figura retórica ni un recurso literario. Se puede leer repetidamente en sus libros, y ya se ha tratado en otro apartado de esta obra.
Que, después de tanto modelo, tengamos que depender de la intuición, resulta llamativo. Pero no se queda ahí. En una nueva vuelta de tuerca, para explicar esta idea, sostiene que esto ocurre porque, como hay demasiadas cosas para tener en cuenta, solo nuestro instinto y nuestra inteligencia pueden resultarnos útiles en este menester de saber qué decisiones tomar.
Para clavar la puntilla, como remate final, recurre al mundo de las artes marciales. De ahí toma prestado el consejo de que siempre va a ser mejor moverse que quedarse quieto, aunque la opción que tomemos no sea la correcta (lo que él llama “movimiento per se”).
Esta es la base sobre la que José Miguel Bolívar fundamenta en su libro que GTD® proporciona un proceso de toma de decisiones objetivo, que nos permite librarnos de subjetividad del proceso tradicional.
CONCLUSIÓN
La verdad es que sentenciar que, para decidir qué hacer, lo objetivo es basarse en la intuición y en no dejar de moverse (aunque no sea en la dirección correcta), no deja de ser un planteamiento que bien podríamos calificar de extravagante. Llegar a esta conclusión, después de devanarse tanto los sesos, tiene su puntito de gracia.
No estamos negando que se deban tener en cuenta los contextos a la hora de decidir. De hecho, es una aportación que despierta nuestro interés y pensamos que debe aprovecharse. Tomar en consideración el contexto en el que nos encontramos está bien, porque antes de tomar decisiones sobre qué hacer debemos tener en cuenta dónde estamos y con quién. Pero, para decirle al mundo “cualquier sistema que no funcione por contextos será inválido” exigimos algo más de rigor científico.
Además ¡mucho ojo! ¡sin extremismos y con todas las precauciones del mundo! Es más, alertamos sobre la necesidad de hacer un buen uso de los contextos. Debemos andar prevenidos del riesgo del dejarse llevar: “Ya que estoy aquí, hago esto o aquello…” porque entraña el gran peligro de olvidarse de los objetivos que se persiguen para sentirse muy satisfecho dedicando nuestro tiempo a la ejecución de una gran cantidad de tareas, aunque no sean relevantes o de calidad. Los contextos van de maravilla para los adictos al tachar tareas de la lista. No son tan buenos para los que se centran en las tareas que aportan mayor valor al cumplimiento de objetivos.
Juzgamos en negativo la petición de basar nuestras decisiones en comportamientos reactivos, y mucho peor, impulsivos. El modo de actuar que GTD® nos plantea, invita a decidir sobre la marcha. David Allen repite, por activa y por pasiva, que las decisiones deben ser intuitivas. Y ello provoca que al aplicar su modelo, uno sienta -con razones para ello- que está improvisando. Parecen no tener en cuenta que la improvisación requiere una gran preparación. Improvisar sin haberse preparado convenientemente es lanzarse al vacío, ir a ciegas.
Para mejorar nuestra productividad, se ha de ser más proactivo. No solo cuando estoy metido en harina, en el fragor de la batalla y acabo de realizar una tarea, debo echar mano de los contextos para elegir qué voy a hacer a continuación de entre las opciones que me da la lista de acciones siguientes.
Antes, mucho antes, cuando me empleo en la labor de planificar mi próxima jornada laboral. Es en ese momento clave cuando debo usar toda la información que me permita decidir mejor sobre mi trabajo. ¿Y qué tipo de información puede resultarnos útil?
Las fechas (las impuestas por otros y las fijadas por mí como referencias)
Los contextos (las personas con las que me voy a reunir, los lugares que voy a visitar, el tiempo estimado que me va a ocupar cada gestión, etc.)
Las prioridades resultantes de aplicar cualquiera de las técnicas de priorización (tradicionales o ágiles), que me han obligado a pensar en cómo actuar para ser más productivo
Todo lo que aporte sentido y cordura al proceso se debe utilizar para planificar. ¿Por qué renunciar a cualquiera de estos tres recursos si los tenemos a nuestra disposición? Con mesura, flexibilidad, sentido común y sin radicalismos ¿Cómo no? ¿Qué nos lo impide? ¿En qué momento alguien sacó la conclusión de que, si planificamos, no podemos usar contextos, o viceversa? ¿Por qué si aplico la técnica ABCDE ya no puedo tener en cuenta los contextos? Son falsas las dicotomías creadas por GTD®. En realidad, los problemas llegarán si no hacemos todo al mismo tiempo, porque son funciones que se complementan; no se excluyen.
Y tan ineficiente es planificar sin conocer tus prioridades (con cualquier técnica a nuestro alcance) como priorizar sin planificación previa. ¿Por qué situarnos ante la disyuntiva de elegir si quieres más a mamá o a papá? ¿Por qué no puedo emplearme en analizar mi lista de tareas y aplicar sobre ella cualquiera de las técnicas de priorización a mi alcance? ¿Qué perjuicio puede derivarse de generar esta información para tenerla en cuenta en mi proceso de definir mi trabajo?
Esto se entiende a la perfección cuando bajas al terreno práctico de la ejecución diaria de tus actividades siguiendo un método de organización de tareas y usando herramientas digitales. La gran mayoría de los gestores de tareas nos permiten asignar día y hora, etiquetar y establecer niveles de prioridad. De este modo, satisfacen nuestra necesidad de clasificar las diferencias que existen entre actividades para su manejo cotidiano. Diferencias que, como dijimos al principio, son:
objetivas (etiquetas según contextos + fechas impuestas desde fuera)
subjetivas (rangos de jerarquía o niveles de prioridad + fechas deseables desde dentro)
La priorización es nuestra actividad cotidiana. Continuamente tomamos decisiones y dirigimos nuestra actividad a alguna tarea basándonos en la labor de priorizar. Las metodologías ágiles aportan soluciones más que serias e ingeniosas para la época en que vivimos. Y los sistemas tradicionales también pueden ser más que aprovechables.
En resumen:
- trabajar mirando el “calendario” es averiguar QUÉ TENGO que hacer.
- los “contextos” me dicen QUÉ PUEDO hacer en las circunstancias actuales.
- trabajar con “planificación” (o con “programación”, si me limito a gestionar el recurso “tiempo”) es decidir QUÉ QUIERO hacer.
Las técnicas de priorización de GTD®, basadas en tomar decisiones intuitivas basadas en los tres modelos (cuatro criterios, tres dimensiones y seis niveles de enfoque) son unas más a tener en cuenta, y no de una manera exclusiva. Ni son las únicas ni, mucho menos, las mejores. No suplen a otras que nos puedan acoplar más. Y, en todo caso, deben ir acompañadas de una labor de programación que ellos rechazan.
