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INCUBADORA INSERVIBLE

Se presta a confusión mantener dos listas de deseos (acciones sin fecha) que solo se distinguen por el plazo previsto de su realización, sin definir cuál es.

¿Cómo que "ALGÚN DÍA / TAL VEZ"?

El ciclo de procesamiento y aclarado que define el método GTD® desemboca en la fase de organizar en carpetas o listas los input que llegan al sistema una vez capturados. La secuencia se inicia con la siguiente pregunta: 

¿ES ACCIONABLE?

Todos entendemos lo que es ser accionable. Algo es accionable si requiere una acción. Esta pregunta nos ayuda a distinguir los asuntos que sí lo son de los que no:

  • Si algo SÍ es accionable, nos preguntaremos:
    • si requiere solo una acción o más,
    • si se puede hacer en más o menos de dos minutos
    • o si es delegable o no
  • Si algo NO es accionable, es una de dos:
    • basura, a destruir
    • información, a conservar.

INCUBADORA = Tercera vía: un "sí, pero no"

Pues bien, GTD® crea una carpeta a la que llama INCUBADORA – “ALGÚN DÍA / TAL VEZ” para recoger aquellos asuntos que sí que son accionables, pero no ahora. (¿Tareas que debemos hacer pero no son prioritarias?) Podríamos considerarlo una tercera vía: un sí, pero no. El problema es que, con este tipo de ambigüedades, se abre la puerta a la subjetividad. Y uno podría hacerse la siguiente pregunta a continuación:

¿Cuál es el límite temporal para considerar que algo no se hará ahora pero se hará algún día?

¿Un año?,

¿un mes?,

¿una semana?

Necesito que alguien me lo aclare. La diferencia entre “algún día” o “cuando se pueda” es tan sutil…

¿INCUBADORA o LISTA DE ACCIONES SIGUIENTES?

Lo de distinguir si requiere o no requiere acción no admite dudas siempre que lo formule en forma de pregunta cerrada, de las que solo admiten respuesta del tipo: sí o no. Si requieren acción son deseos y, por tanto, pueden formularse con un verbo. Pero del modo que está escrito, ya no sé si esta carpeta se puede confundir o refundir con la lista de acciones siguientes. No olvidemos que, en GTD®, los compromisos fechados van al calendario y los que no tienen fecha van a la lista de proyectos si requieren más de una acción o a la lista de acciones siguientes si solo requieren una, de más de dos minutos y no delegable.

DOS CARPETAS PARA METER DESEOS

Esta lista de acciones siguientes distingue por contextos (lugar / herramienta / persona), tiempo necesario para su ejecución y energía requerida, pero no distingue entre aquellos deseos a realizar antes de una semana de los que me gustaría realizar antes de un mes, o dos… no les asigna fecha de vencimiento. Las preguntas que me formulo son las siguientes:

  • ¿Qué necesidad tenemos de darle juego a la subjetividad?
  • ¿Qué aporta distinguir entre dos carpetas de deseos según el plazo previsto de ejecución, cuando este plazo no está definido en ningún sitio?
  • ¿No sería más lógico cerrar la puerta a la ambigüedad y a la interpretación personal y eliminar esta tercera vía?

 

AUTOINFRINGIR UNA NORMA

El método establece la prohibición de priorizar unos input sobre otros mientras no se haya definido qué es cada input nuevo para mí, ni el resultado que espero de él ni la acción siguiente que supone. 

Si distingo entre dos carpetas de deseos según el plazo previsto de ejecución ¿no estoy acaso priorizando de algún modo y, por tanto, vulnerando esta prohibición autoimpuesta por GTD®?

Conclusión final

Estaremos de acuerdo que la simplificación contribuye a entender las cosas antes y mejor. Si en el circuito se crean extensiones que no aportan valor, y además sirven para evidenciar que incumplimos normas que nos hemos marcado voluntariamente, es mejor corregirlas.

Crear carpetas, sí, pero las estrictamente justas y necesarias. Esta INCUBADORA a mí se me representa como un viejo y mastodóntico aparato electrodoméstico que nos ocupa un espacio grande en el banco de la cocina y que, al retirarlo, te preguntas por qué no lo has hecho antes.

MODELO PARA DECIDIR, REACTIVO

Aprovechando que estoy pasando por delante del supermercado y, como dispongo de treinta minutos entre dos citas y estoy bajo de energía, me digo a mí mismo: “¡Venga! voy a hacer ahora la compra y así tacho esta tarea de la lista de acciones siguientes que tenía que hacer”. Que me perdonen los GTDistas. Esto no es ser productivo ni aprovechar bien el tiempo. Esto no es más que pura reactividad acomodaticia. Son ganas de justificar que he conseguido hacer muchas acciones durante la jornada. 

PROCRASTINACIÓN Y REACTIVIDAD

SI ME EQUIVOCO AL DECIDIR, CORRO EL RIESGO DE PROCRASTINAR

Todos sabemos que, cuando nos encontramos ante la necesidad de elegir entre dos tareas, los seres humanos tenemos una cierta tendencia natural a hacer antes lo fácil, lo que nos gusta, lo que cuesta menos esfuerzo y menos tiempo, lo urgente y lo que nos mandan. Sabemos que nos acecha el peligro de procrastinar. La procrastinación consiste en dejar de hacer cosas que debemos hacer ya que son importantes, aunque sean difíciles y pesadas, para hacer otras más sencillas pero intrascendentes.

Siguiendo las indicaciones del método de David Allen, cuando finalizamos uno de esos compromisos externos que nos viene dado en el calendario, llega la hora de decidir qué tarea sacamos de la lista de acciones siguientes ¿Qué hacemos? Según propugna GTD®, tal y como ya se ha expuesto en esta otra entrada, la decisión debe basarse en nuestro corazón, en nuestro espíritu, en nuestro intestino, etc. En definitiva, en nuestra intuición (“Toda decisión de actuar es intuitiva”). Así, tal cual.

Y, como complemento, para ayudar a formular nuestras opciones con más inteligencia, nos expone tres modelos. Dice que así, siguiendo sus consejos, nos podemos evitar los errores derivados de aplicar los ineficientes modelos del siglo pasado (concretamente se refiere a ellos como “sencillas panaceas de la gestión del tiempo y prioridades”). Estos tres modelos que tendremos que utilizar si somos GTDistas son:

Modelo de los cuatro criterios, para decidir las acciones en el momento.

Modelo de las tres dimensiones, para identificar el trabajo diario.

Modelo de los seis niveles de enfoque, para revisar tu trabajo.

Según el modelo de los cuatro criterios, la prioridad se definiría en función del contexto (herramienta que estemos usando, lugar donde nos encontremos o persona con la que estemos), el tiempo disponible y la energía que nos quede.

¿No es este último factor el detonante para desarrollar el caldo de cultivo perfecto donde la procrastinación campe a sus anchas?. Seamos honestos con nosotros mismos: Cuando estemos ante un asunto importante, en el contexto adecuado y con el tiempo necesario, pero nos pille con el nivel de energía bajo ¿Qué vamos a hacer? ¿buscar una alternativa que no requiera tanta energía? ¿algo más ligero? Y si esto es así ¿estaremos haciendo “lo correcto” o “lo fácil”?

LA PROACTIVIDAD COMO SOLUCIÓN AL PROBLEMA

“Entre el estímulo y la respuesta hay un espacio. En ese espacio está nuestro poder para elegir nuestra respuesta. En nuestra respuesta radica nuestro crecimiento y nuestra libertad”.

Viktor Frankl

No podemos estar más de acuerdo. Al confrontarla con los planteamientos analizados en este apartado, surgen una serie de ideas que nos ayudan a entender mejor la realidad y a juzgar las distintas opciones con criterio. La cita de Viktor Frankl es un chute de proactividad, una invitación a asumir el control de nuestras vidas, a hacer las cosas que realmente deseamos y a no dejarse llevar por lo que nos dicte nuestro estado de ánimo en el momento.

Cuando una persona se encuentra ante el dilema de elegir entre dos acciones, debe ser consciente de que tiene un poder. Las circunstancias (contexto, tiempo disponible, energía disponible) no son las que tienen que marcar su agenda. Por supuesto, deberán ser tenidas en cuenta. Pero uno tiene que saber lo que quiere, cuál es su futuro deseado y caminar hacia él: buscarlo.

Si tienes desarrollada la habilidad de encajar como nadie las piezas en los huecos disponibles, el Tetris es tu juego.

Pero si lo que pretendes es usar bien tu libertad para organizar mejor tu agenda, la destreza que debes trabajar es la de establecer unas normas claras para regular el tráfico de input que impactan en tu programación diaria de actividades. Saber detectar las opciones que te pueden aportar más valor, contribuyendo en mayor medida al logro de tus metas. Incluso aunque esto suponga la exigencia de modificar tus circunstancias.

Deberías ser capaz, si fuera necesario, de cambiar de contexto, de cancelar la siguiente cita para modificar el tiempo disponible, de parar a tomarte un café y lavarte la cara para recobrar parte de tus fuerzas. Deberías construir tu futuro deseado con proactividad y con criterio, para sentirte tú mismo y no como una hormiguita sobre una hoja de árbol que ha caído en un río y flota sobre sus aguas.

Línea temporal WATERFALL

GTD® guarda similitudes formales muy claras con el sistema Waterfall, por lo que se adapta de maravilla a entornos simples donde se pueden aprovechar las sinergias de la producción en cadena. Ello conlleva una visión del tiempo lineal: detrás de una acción, hacemos la siguiente sin mezclar fases, para centrarse en lo que estamos. El problema viene cuando se pretende utilizar GTD® en entornos complejos o caóticos, donde la previsibilidad de lo que va a ocurrir es muy baja.

 

CONCEPCIÓN CÍCLICA (Agile) VS. LINEAL (Waterfall)

CICLOS CORTOS ITERATIVOS VS. FASES LINEAS CORRELATIVAS

La metodología ágil SCRUM considera que, para ejecutar proyectos, el tiempo debe verse como una sucesión de ciclos temporales de duración fija, llamados “sprint”, que no son más que iteraciones muy cortas -entre una y cuatro semanas-, en cada una de las cuales se crea un incremento de producto terminado, utilizable y potencialmente desplegable. Dentro de cada sprint, además, se lleva a cabo un Scrum diario, que no es más que una pequeña reunión de 15 minutos donde se establece el contexto para el día de trabajo.

Por su parte, según GTD®, las fases en las que se materializa el proceso de control son primero capturar, luego aclarar, después organizar, a continuación revisar y, por último, hacer. Estas fases se han de abordar secuencialmente, por separado. Se tiene, pues, una visión lineal del tiempo. No se han de mezclar unas con otras. Es decir, que si estás organizando, no revisas; si estás capturando, no aclaras; si estás aclarando, no organizas, etc. Luego, sin embargo, se rompe este criterio general y se crean un par de excepciones cuando se nos habla de la regla de los dos minutos (hacer en la fase de aclarar) o de delegar (organizar en la fase de aclarar).

DIFICULTADES DE IMPLEMENTACIÓN

Pero esto no es más que un problema de falta de coherencia teórica del modelo. El verdadero problema es más mundano y solo lo percibes cuando lo sufres. Y esto ocurre cuando estás intentando implementar este método.

Por una parte, la dificultad número uno que hay que señalar, es que es un auténtico fastidio disponer, no de una sino de multitud de bandejas de entrada: una en la oficina, otra en casa, otra en el coche, otra en el correo electrónico,… no menos de diez según Bolívar. Cuando decido procesar ¿cuál de todas las bandejas de entrada proceso?, ¿debo repetir varias veces el proceso según donde me encuentre?, ¿todas a la vez? El tema es en qué momento y con qué frecuencia.

Por otra, la que podríamos llamar dificultad número dos, es que no hay que olvidar que, en la práctica, mientras estamos procesando, organizando, revisando o haciendo, hay nuevos input que, de forma espontánea, van haciendo su aparición. ¿Qué hacen?, ¿esperar a la mañana siguiente en la bandeja de entrada? ¿y si hay algo que no puede esperar porque requiere atención inmediata?

Ensayo crítico sobre GTD®

Vamos a ilustrar con dos ejemplos la problemática que se genera como consecuencia de llevar a la práctica los preceptos del método de David Allen. Si, buscando el modo de solucionar este problema, llegamos a la conclusión de que lo mejor es aumentar la frecuencia, igual nos sorprenden las conclusiones que se derivan de ahí.

EJEMPLO 1: AMBULATORIO / URGENCIAS

Pensemos por un momento en un hipotético CENTRO DE SALUD o AMBULATORIO. Un espacio en el que poder crear un paralelismo funcional con el método GTD®. Digamos que podemos considerarlo un entorno simple y previsible. La gente que acude allí, lo hace por su propio pie, por lo que no presenta dolencias muy graves. Disponen de una sala de espera bien grande (bandeja de entrada) a la que se derivan todas las personas (input) que entran en el recinto (proceso). Esto se corresponde con la fase de recopilar o capturar. Huelga decir que, si en lugar de disponer de una sala de espera, tuviéramos diez, el problema que se describe a continuación se complicaría sobremanera. Pero vamos a simplificar el ejemplo, obviando por un momento la dificultad número uno, para centrarnos en la número dos. Una vez quede expuesto, ya podemos incorporar a la ecuación esa variable y reflexionar. Pues bien, considerando una única bandeja de entrada y asumiendo el rol de gestor que aplica GTD®, actuarías del siguiente modo: llegado un momento, por ejemplo a las 9 h, te diriges a la sala de espera, los pones a todos en fila india y empiezas a procesar o aclarar (tú tienes esto, tú lo otro...) pero les vas a tener que decir que deben esperar todos allí (excepto a uno que solo requería una atención primaria mínima -regla de los dos minutos- y otro que derivas a un laboratorio de análisis para unas pruebas de diagnóstico -delegar-) hasta que vuelvas en otro momento para organizarlos. No a continuación porque no se han de mezclar las fases. El caso es que vuelves a las 11 h y empiezas a organizar o clasificar a cada uno de los pacientes que quedan a un destino (tú aquí, tú allá,...). Más adelante, a las 13 h, te pones a revisar los destinos asignados para ver si están todos los pacientes bien ubicados y que no les falte nada. A algunos se les habrá dado cita y otros quedarán a la espera de que se los pueda atender cuanto antes. La pregunta es ¿Qué haces con los nuevos input que, desde las 9 h hasta las 13 h, han ido ocupando la bandeja de entrada (nuevas personas en la sala de espera)? ¿Pasarán la noche allí esperando que alguien vaya a por ellos para tratarlos como merecen? ¿No sería más lógico aumentar la frecuencia de ejecución del proceso? ¿Mejor dos veces al día que una? ¿O quizá mejor cuatro que dos? Parece evidenciarse que, cuanto mayor sea la frecuencia, menores tiempos de espera. ¿Y si los ciclos fueran tan pequeños y frecuentes que pudiéramos atender a cada input conforme entrara, diagnosticarlo y derivarlo a un destino? El problema es que los puristas de GTD® lo verían casi como un desacato, un sacrilegio, pues sería como juntar las fases del proceso y hacer una mezcla que no aprueban. Como diría Bolívar en su libro "Productividad personal": “Si estás montando ruedas, monta ruedas”, que hay que aprovechar las sinergias de la producción en cadena. ¿Dónde sería posible encontrarnos esos menores tiempos de espera y esa inmediatez en la atención, esos ciclos cortos e iterativos (ese juntar en una las tres fases de capturar-procesar-organizar)? Esto es lo que ocurriría en una SALA DE URGENCIAS de un hospital, un entorno más caótico y menos previsible. Pero si atendemos a lo expuesto en el apartado anterior, ese entorno ya no es el idóneo para GTD®.

EJEMPLO 2: COMEDOR SOCIAL / RESTAURANTE

Ahora pensemos en un COMEDOR SOCIAL con dos turnos. Las personas irían llegando y serían alojadas en un hall hasta que les diera acceso al recinto y permiso para sentarse. Sirva para este ejemplo la misma reflexión que para el ejemplo anterior en cuanto a que, si en lugar de un hall, tuviéramos a la gente esperando en diez espacios distintos. El caso es que, cuando llegara la hora del inicio del turno, se les iría a buscar a todos para aposentarles y se pondría en marcha el servicio. Se les serviría la comida preparada para ese día, guardando los tiempos de espera correspondientes entre plato y plato. Lo que corresponda al menú diario, y punto. Ahora toca el primero, servimos a todos el primero. Finalizado el primero, retiramos los platos de todos los comensales. Con el segundo, lo mismo y, por último, acabamos con el postre. Y cuando estamos en el postre, estamos en el postre (“monta ruedas”). Los que accediesen al recinto tarde, ya tendrían que esperar al siguiente turno en el mejor de los casos. Si no, hasta el día siguiente, nada. En cualquier otro RESTAURANTE, con un cierto nivel de calidad, las cosas serían de otro modo. Cada cliente que entrara sería recepcionado de inmediato y ubicado como mandan los cánones. A cada uno se le tomaría nota y se le serviría con arreglo a sus gustos y necesidades con los tiempos de espera mínimos e imprescindibles. El servicio se adaptaría por completo al cliente y de eso dependería su grado de satisfacción final. Aquí ya no habría necesidad de sala de espera y cada input que entrase en el sistema recibiría el tratamiento adecuado. Mientras unos están siendo recepcionados, otros están en el entrante, otros en el postre y otros pagando. Cada elemento del sistema lleva su ritmo y el sistema está preparado para atenderlos al unísono pero no en fases lineales a todos de golpe, sino adaptándose a los pequeños ciclos individuales de cada cual.

CONCLUSIÓN

La conclusión a la que llegamos enlaza lo tratado en el capítulo anterior con lo que se aborda en este: GTD® guarda similitudes formales muy claras con el sistema Waterfall, por lo que se adapta de maravilla a entornos simples donde se pueden aprovechar las sinergias de la producción en cadena. Ello conlleva una visión del tiempo lineal: detrás de una acción, hacemos la siguiente sin mezclar fases para centrarse en lo que estamos. No te puedes saltar ninguna fase ni se permite priorizar un input en relación con otro en ningún momento porque tienes que tener la confianza en mi sistema y saber que, cuando te pones, te pones y aclaras todo hasta vaciar la bandeja de entrada.

Vuelvo a recalcar la idea de que esto no es bueno ni malo por sí mismo: para cada entorno, tenemos un sistema que se adapta mejor. El único problema aparece cuando se pretende utilizar GTD® en entornos complejos o caóticos, donde la previsibilidad de lo que va a ocurrir es muy baja. En una sala de urgencias de un hospital o en un restaurante de cierto nivel, en ámbitos con un grado de exigencia de calidad alta, necesitamos unos requerimientos de organización del tiempo para los cuales GTD®, por su rigidez y su falta de flexibilidad, no es todo lo ágil que tendría que ser.

TOMAR LA PARTE POR EL TODO

Dominar a la perfección GTD®, o cualquier otro método, no nos convierte en personas productivas. Si no disponemos de medios materiales necesarios para desempeñar nuestro trabajo, si no tenemos la voluntad para llevarlo a cabo, si no reunimos el grado de capacitación que toca, si no contamos con la experiencia suficiente, si estamos ubicados en un sector de actividad en decadencia, si estamos en medio de una crisis de dimensiones bíblicas o si el ambiente que nos rodea en casa o en el trabajo es malo o muy malo,... va a dar absolutamente igual el método. La productividad es un ente superior del que el método forma parte. Para ser productivo se han de atacar varios frentes. El método es tan solo uno de ellos. 

TESELA DE MOSAICO

DEFINICIÓN DE PRODUCTIVIDAD INDIVIDUAL

La PRODUCTIVIDAD INDIVIDUAL es el grado de efectividad con el que, utilizando nuestro talento y manejando las circunstancias que nos rodean, solventamos los múltiples compromisos que asumimos para cumplir con nuestro cometido.

  • Utilizar nuestro talento” supone centrarnos en factores de orden interno tales como voluntad, capacidad, experiencia, conocimientos, enfoque, energía, método y planes.
  • Manejar las circunstancias que nos rodean”, en los de orden externo: factores como medios, contexto, entorno y equipo.
  • En cuanto a “los compromisos”, nos referimos tanto a los que asumimos con los demás como a los que asumimos con nosotros mismos. Y además, en todos los ámbitos de nuestra vida. Podrán tener carácter laboral, profesional o académico, pero también financiero, familiar, social o personal.
  • Y en lo referente a “nuestro cometido”, es una alusión directa y expresa a cuáles son nuestros objetivos (de cualquier naturaleza) y cuál es nuestra intención a la hora de cumplirlos.

Para abordar su estudio se hace imprescindible tener una visión integral y panorámica del conjunto de variables que influyen en que nuestro rendimiento sea uno u otro. A continuación, y basándonos en esta definición, dibujamos un esquema mental que recoge la globalidad de factores influyentes en la productividad individual. Invitamos a pensar en estos términos:

 

LA SOBREVALORACIÓN DE LAS TESELAS

Hoy en día, tanto en el mundo editorial como en el de los negocios, los métodos de gestión del tiempo están algo sobrevalorados. Existen infinidad de libros, cursos, talleres,… donde se explican y se exponen propuestas para que gestionemos mejor el tiempo. En el mejor de los casos, se va un poco más allá y se nos habla de gestionar mejor la atención sobre las actividades y la información con la que nos enfrentamos en nuestro devenir cotidiano.

Cada cual está en su pleno derecho de ofrecer las recomendaciones que considere oportunas sobre las pautas a seguir para abordar la compleja misión de organizarse en el día a día. Y está muy bien que así sea, porque toda ayuda es bienvenida. O, al menos, ha de verse como bienintencionada.

Otra cosa es que sea más o menos brillante, sencilla y fácil de llevar a la práctica. Pero, en cualquier caso, debemos ver este tipo de propuestas de métodos como tesela en un mosaico.

Ensayo crítico sobre GTD®

Cuando un vaso está a medio llenar está de los dos modos: medio lleno y medio vacío. No podemos juzgar parcialmente las cosas. La falta de una visión integral de cualquier fenómeno, también del fenómeno de la productividad, puede llevar a pensar que, empleándonos a fondo en dominar una parte (el método, en este caso), tenemos los problemas del fenómeno en su conjunto solucionados. Nada más lejos de la realidad.

Un método no es más que una secuencia pautada de actos que, repetidos sistemáticamente, nos permiten usar nuestro talento para conseguir un objetivo. Si este es organizarnos mejor la agenda lo llamamos “método de gestión del tiempo (de tareas o de actividades)”. Un método de gestión del tiempo (tareas o actividades) no es más que uno de los factores, entre otros muchos, que contribuye a que podamos ser más productivos.

Sirve para lo que sirve, que es dotar de orden nuestra mente para ser capaz de digerir la inmensa cantidad de información y compromisos con los que nos topamos en nuestro día a día. No más. Tampoco menos. Por supuesto, debemos aspirar a contar con el mejor método, pero sin perder de vista que este tiene una importancia relativa en el contexto global del fenómeno analizado. Si queremos ser rigurosos en nuestros análisis y efectivo en nuestras acciones de mejora del rendimiento individual, no nos queda otra que abordar otros muchos frentes.

 

TOMAR LA PARTE POR EL TODO

Hay que evitar la tentación de coger atajos, creerse más de lo que se es y tomar la parte por el todo. este no es un problema exclusivo de GTD®, pero con GTD® también ocurre. Señala José Miguel Bolívar, en su libro “Productividad Personal“, que está de acuerdo con Stephen Covey a la hora de poner el foco en las cosas que podemos manejar porque se encuentran dentro del círculo de influencia.

Así es que, en su obra “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, Stephen Covey habla de la necesidad de distinguir entre:

CÍRCULO DE PREOCUPACIÓN:

Asuntos en los que no tienes margen de actuación y que, por lo tanto, no vas a poder cambiar porque están fuera de tus competencias.

CÍRCULO DE INFLUENCIA:

Asuntos en los que sí que tienes capacidad de influir porque, de un modo u otro, depende de ti.

Mi opinión es discrepante con este planteamiento. Y me explico: nuestro rendimiento será uno u otro en función de lo que ocurra en ambos círculos, no solo en uno de ellos. Es bien cierto que no tenemos capacidad de influir en asuntos que están fuera de nuestras competencias. Pero ello no impide que podamos hacer cosas para gestionar el modo en que nos pueden afectar. Los factores externos influyen en la productividad tanto o más que los factores internos. No pueden quedar al margen de nuestra consideración si lo que pretendemos es controlar nuestro día a día. 

“No podemos controlar los eventos que ocurren a nuestro alrededor, pero podemos controlar la forma en que respondemos a los eventos”.

Viktor Frankl

Centrarnos únicamente en el círculo de influencia supone mantener una visión parcial y, por tanto, sesgada del fenómeno de la productividad. Para dejar clara la conveniencia de mantener esta visión más amplia pensemos en lo siguiente. Cuando nos acecha una amenaza de cualquier tipo (terrorismo, incendio, inundaciones,…), está claro que el desenlace final no depende de nosotros. Sin embargo, ello no quita que podamos desarrollar un plan de contingencia con el que intentar evitar -prevenir- que se materialice el acto en sí o para minimizar el impacto de los daños que se ocasionen en el caso en que no podamos evitarlo.

LAS PIEZAS DEL PUZLE

GTD® es un método de gestión de tareas o de actividades en el tiempo con pretensiones de ser modelo de productividad, sin llegar a conseguirlo. Es como un coche que se cree camión. Cada cual tiene una potencia de arrastre y, por lo tanto, está diseñado para hacer unas cosas. Igual que no quedaría bien ver un tractocamión tirando de una caravana, resulta absurdo contemplar a un turismo tirando de un tráiler, que es lo que hace este método. Y no lo logra porque le faltan unas cuantas piezas importantes al puzle con el que se presenta en sociedad. Veámoslo con más detalle:

 

Factores EXTERNOS

GTD® tiene en cuenta de modo tangencial los factores externos que influyen en el rendimiento individual, pero no los gestiona. El método de David Allen no se ocupa de “manejar las circunstancias”. O sea, de gestionar como tal los medios materiales con los que contamos para trabajar, ni aborda en sus planteamientos el contexto socio-laboral, el escenario macro o micro en el que nos movemos. Tampoco el entorno familiar o social forma parte de sus preocupaciones ni, por supuesto, toma en consideración la influencia que el equipo humano que nos rodea tiene sobre nuestra productividad (el clima laboral, la conciliación, el absentismo, etc). GTD® solo se asoma a valorar los factores externos cuando plantea el MODELO DE LOS CUATRO CRITERIOS con el que decidir qué tarea elegir de la lista de acciones siguientes. Aquí, pese a que no gestiona para nada los factores externos, al menos, toma contacto con el marco físico en el que nos movemos. Así mismo, invita a etiquetar las actividades, tal y como permite cualquier gestor de tareas al uso, en función del CONTEXTO, entendiendo por tal:

  • Herramientas a nuestro alcance
  • Personas con las que estamos
  • Lugares donde nos encontramos

 

 

Factores INTERNOS

A lo máximo que alcanza el método GTD® es a aproximarse tímidamente a tres de los ocho factores internos que influyen en la productividad. En concreto, se abordan (aparte del método, por supuesto): planes, enfoque y energía. Justo aquellos que se ubican en la zona alta del bloque interno en el esquema gráfico. Bajemos al detalle:

Por una parte, en el MODELO DE NIVELES DE ALTITUD, donde se nos habla de los horizontes de enfoque, uno de los factores influyentes en la productividad individual. Las más de las veces, la gestión horizontal (control) será lo único que necesitemos. Ahora bien, en ocasiones es posible que nos hagan falta mayores dosis de rigor y enfoque para controlar un proyecto o una situación. Aquí es donde entra en juego el enfoque vertical (perspectiva).

Por otra parte, otra vez en el MODELO DE LOS CUATRO CRITERIOS, Allí se nos dice que, en cada momento, ante cualquier circunstancia, definiremos nuestra prioridad y decidiremos qué hacer en función del contexto. Pero además, tendremos en cuenta el tiempo disponible y la energía disponible, otro de los factores que influyen en la productividad individual. De este modo, podemos acotar, de la lista de acciones siguientes, aquellas que podamos llevar a cabo.

Y, por último, en la llamada PLANIFICACIÓN NATURAL DE PROYECTOS. La planificación también es un factor interno influyente en la productividad individual. El uso que GTD® le da consiste en utilizar nuestra mente en situaciones (proyectos) que requieren reflexión para convertir una intención en acción real. En el 80% de los casos bastará con proyectar (visualizar el resultado) y concretar (definir la acción siguiente). Para algunos casos más complejos se requerirán hasta cinco fases.

De la mitad hacia abajo, nada de nada. En este sentido, cabe decir que GTD® no pierde un segundo para valorar, en nuestro fuero interno, cuáles son las aptitudes y las actitudes (innatas o aprendidas) con las que nos enfrentamos al trabajo. Si estamos más o menos capacitados (aptitud innata) y si disponemos o no de la formación adecuada (aptitud aprendida) para resultar productivos. En estos temas GTD® no se mete. Los da por supuestos. Y, si el grado de identificación con lo que hacemos es lo suficientemente elevado para que exista compromiso y responsabilidad (actitud innata) con nuestra organización o no, le da igual. Ahí no entra. Tampoco si la experiencia (actitud aprendida) con la que afrontamos los problemas es una u otra parece que sea asunto de interés para GTD®. Es como si estas piezas del puzle no fueran de su incumbencia o como si no afectaran, en modo alguno, a la productividad.

CONCLUSIÓN

GTD®, como método que es, se limita a organizar la información y las actividades en el tiempo. Y lo tenemos que ver como lo que es. No confundamos un modelo de productividad integral que aborde la gestión directa de todos los factores implicados con un simple método que entra en contacto con tres de ellos: enfoque, energía y planificación. David Allen realiza una toma de contacto tangencial -no para gestionar sino para considerar- y parcial -únicamente con tres factores influyentes en la productividad-. Hay otros muchos que se quedan en el tintero. No hay que tomar la parte por el todo. Ser tesela y querer ser mosaico es el camino más corto para cometer errores de diagnóstico. Y de un error de diagnóstico nunca son esperables consecuencias gratas. A través de estas incursiones, GTD® parece aspirar a convertirse en algo más de lo que es. En cualquier caso, y aunque el intento se quede corto, justo es valorarlo como un avance hacia una visión holística del fenómeno del rendimiento personal.

DISPERSIÓN MÍSTICA

A David Allen, lo de enseñar un método de organización de tareas, se le queda pequeño. Sus aspiraciones van más allá. Sus orígenes pseudo-religiosos (MSIA-John Roger Hinkins) dejaron huella impresa en todos sus planteamientos. Con el tiempo, lo "espiritual" pasó a llamarse "desarrollo personal" (Seminarios Insight-Russell Bishop), y de ahí nació el método GTD® que todos conocemos. Todo eso es muy legítimo y respetable. Otra cosa es que esa faceta nos facilite las mejoras en la productividad que buscamos.

TEMÁTICAS VARIADAS

RAMALAZOS DE PREDICADOR

En ocasiones, David Allen aborda cuestiones psicológicas que tienen que ver con la manera de cumplir los compromisos con nosotros mismos y con los demás, adentrándose en el terreno de la gestión de equipos. Saca entonces su vena más filosófica-espiritual, se remonta a sus orígenes y se pone en modo predicador, para posicionarse como consejero del crecimiento personal y liderazgo mesiánico, conocedor de una verdad revelada. 

Sé más eficaz” es su segundo libro conocido. Fue publicado en 2003, dos años después de su estreno con “Organízate con eficacia“, aprovechando el tirón de popularidad que estaba disfrutando. Más que un libro, se trata de una recopilación clasificada de cincuenta y dos newsletter que había estado enviando a los seguidores de su blog tiempo atrás. Allí podemos leer:

“Mi esperanza era galvanizar una red de practicantes y construir una comunidad de personas...”

David Allen
Sé más eficaz (Spanish Edition) (p. 15). Grupo Planeta. Edición de Kindle.

“Llevo años predicando el valor de sacar todo lo que llevamos en la mente”.

David Allen
Sé más eficaz (Spanish Edition) (p. 54). Grupo Planeta. Edición de Kindle.

“...un pensamiento crucial que capté en una carta durante un retiro espiritual”

David Allen
Sé más eficaz (Spanish Edition) (p. 83). Grupo Planeta. Edición de Kindle.

Por curiosas e interesantes que sean sus aportaciones en estas materias, ya se sabe que quien mucho abarca, poco aprieta. Quien ande buscando un guía espiritual podrá sentirse cómodo leyéndole. En cambio, quien tan solo llega a GTD® buscando método para organizar mejor sus tareas en la agenda diaria, puede sorprenderse con este bonus extra de contenido, no solicitado ni esperado. Y es que, desde su primer libro, David Allen nos confiesa que sus pretensiones van más allá de lo que es crear un simple método de organización personal. Basta leer este otro fragmento de su obra:

“GTD es algo más que una simple manera de gestionar las tareas y los proyectos. En muchos aspectos, esta metodología está más interesada en las cuestiones fundamentales del trabajo trascendente, el vivir atento y el bienestar psicológico que en ofrecer sin más unos métodos que por sí mismos le hagan a uno ser más eficaz o productivo”.

David Allen
Organízate con eficacia (Gestión del conocimiento) (Spanish Edition) (p. 310). Empresa Activa. Edición de Kindle.

Quizás motivado por su condición de ministro de una corriente pseudorreligiosa llamada Movimiento por el Sendero Interno del Alma (MSIA), David Allen, hace continuas referencias a la necesidad de alcanzar la zona (¿el puntito?), un estado de flujo, tener la mente como el agua, balancearse para poder engancharte a tu “estado productivo” y estar en condiciones de trabajar controlando todo lo que pasa a tu alrededor. Usa un lenguaje que en ocasiones te hace andar con cierta prevención sobre la intención última que esconden sus mensajes. Zambulléndose de cabeza en aspectos íntimos y a modo de confesión, en algunos pasajes llega a ponerse un tanto trascendental.

“Hay infinidad de maneras de renunciar a todo. Uno puede ignorar el mundo físico y sus realidades y confiar en el universo. En cierto momento eso fue lo que hice, a mi manera, y fue una experiencia fuerte. Y que no le desearía a nadie”.

David Allen
Organízate con eficacia (Nota a pie de página) (Spanish Edition). Empresa Activa. Ediciones Urano, S.A.U.- Edición de Kindle.

Uno se pregunta si realmente este tipo de testimonios personales, tan serios y profundos, son necesarios para adquirir una determinada destreza con la que organizarse mejor si de lo que se trata es de intentar ser más productivo.

HACER LAS COSAS MÁS GRANDES DE LO QUE SON

En la exposición de los planteamientos de GTD®, adivinamos una tendencia inequívoca a magnificar las cosas que forman parte de nuestro devenir cotidiano. Se sublima lo obvio, se pone énfasis en elevar a la categoría de trascendental aquello que aburre por rutinario. Salvando las distancias, hacen un poco como la Iglesia Católica en España con las inmatriculaciones. Se atribuye como propios una serie de bienes inmuebles que ellos usaban y no estaban registrados a nombre de nadie. David Allen hace lo mismo con una serie de principios universales:

  1. capturar lo que nos llama la atención,
  2. clarificar lo que significa cada cosa,
  3. organizar los resultados,
  4. reflexionar sobre las opciones elegidas
  5. y actuar

La luna no es propiedad de nadie. Está ahí y todos podemos disfrutarla sin pensar que pertenece a un dueño en concreto. Todos estos verbos, y las acciones que encierran detrás de su significado, son de lo más normales en nuestra cotidianidad. Sin embargo, él coge y convierte las fases lógicas de un proceso en elementos fundamentales de GTD® y los eleva a categoría de principios universales. En un fragmento de su obra podemos leer:

“He llegado a darme cuenta de que los principios que subyacen en estas técnicas tienen unas implicaciones mucho más extensas y unas aplicaciones multifacéticas que van más allá de un mero sistema de organización personal”.

David Allen
Haz que funcione (p.16). ALIENTA EDITORIAL. Grupo Planeta

 

Se compara de un modo recurrente, nada más y nada menos, con la ley de la gravedad. Da poco espacio para la discusión: Los principios universales de GTD® son irrefutables y estarán ahí siempre. En su primer libro, podemos leer:

“Los estudios rigurosos reunidos por los expertos en el campo de la ciencia cognitiva, que abarcan desde los aspectos personales hasta los institucionales, han empezado a arrojar datos que prestan un apoyo primordial tanto a esta metodología como al cómo y el porqué de las mejoras que origina. En cierto sentido, esto puede ser algo parecido al intento de demostrar que la gravedad existe después de que todos la estamos experimentando y sufriendo desde que somos conscientes”.

David Allen
Organízate con eficacia (Gestión del conocimiento) (Spanish Edition) (p. 309). Empresa Activa. Edición de Kindle.

CONCLUSIÓN

Lo ideal sería disponer de un sistema simple, donde no tengamos que depender ni de alcanzar un determinado estado anímico ni de considerar que estamos poseídos, cabalgando a lomos de unos determinados principios universales, para resultar eficaces y eficientes en nuestro trabajo. Un sistema, digamos, más terrenal y menos tremendista. 

Cuando uno tiene problemas para gestionar bien su agenda, yo pienso que no está buscando esto. Si uno quiere conectarse con el universo, está en su derecho y es muy respetable, pero quizá no sea este el foro adecuado para emplearse en estos menesteres. Desde un punto de vista Lean, esto es puro desperdicio pues añade costo sin añadir valor. Solo te lleva a la dispersión y a perder foco.

HACER ANTES DE REVISAR ≠ HACER SIN PENSAR

Anteponer la fase de hacer a la de revisar, no significa, en modo alguno, “hacer sin pensar”. Invertir el orden de las dos últimas fases mejora sustancialmente la aplicabilidad práctica del método. La idea no es mía.

¿"REVISAR ANTES DE HACER"...

Las fases que David Allen establece en su método GTD® para aspirar a mejorar la sensación de control sobre las actividades que realizamos son:

  1. Capturar / Recopilar
  2. Aclarar / Procesar
  3. Organizar / Clasificar
  4. Revisar / Reflexionar
  5. Hacer

Muchas veces, se le ha criticado a GTD® que resulta poco operativo ya que, en su aplicación práctica, pone más el foco en las cuatro primeras fases que en la última y principal, que es la fase de “hacer”. Y no andan desprovistos de argumentos los que formulan estas críticas.

Los requerimientos del método son tantos que, si quieres ser fiel a sus preceptos, acabas entregándote a cumplir sus exigencias y olvidando en gran medida que lo asumiste como método propio para aumentar tu productividad. Paradójico y lamentable, pero cierto. Si quieres profundizar en esta idea, puedes visitar las páginas de esta web donde tratamos los llamados problemas de sobrepeso de GTD®. En cualquier caso, volvamos al tema para no desviarnos del asunto del orden en las fases del hábito de control, que aquí se analiza.

...O ACASO ES MEJOR "HACER ANTES DE REVISAR"? (y hay más gente que lo sabe)

¿Es una casualidad que haya mucha gente que “se equivoque” en este punto y que “lo rectifique” del mismo modo? El caso de Judit Catalá no es infrecuente y me sirve de ejemplo. Es bastante habitual encontrarnos con blogueros y youtubers que, consciente o inconscientemente, nos cambian el relato del maestro pero sin ningún amago de crítica. Explican el método GTD®, pero a su manera, de un modo distinto al que lo postula su creador, David Allen. Podemos comprobar que Sebastián Pendino, o Alexandra Barragán, en sus respectivos blog, hacen lo mismo. Y apostaría, sin temor a perder la apuesta, que lo han hecho sin haberse puesto de acuerdo entre ellos. Me inclino antes por pensar que ha pesado más una de estas tres opciones:

  • hay cuestiones que tienen una lógica aplastante,
  • piensan que se trata de un desliz subsanable del creador de GTD®,
  • han leído el libro de Jerónimo Sánchez.

.

De entre los GTDistas que se apuntan a esta causa, destaco a Jerónimo Sánchez porque no es uno cualquiera. En primer lugar, porque es Master Trainer GTD® para España, certificado por David Allen. Pero, en segundo lugar, porque fue el primero en darse cuenta del “fallo”. En su libro “PRODUCTIVIDAD PERSONAL EN UNA SEMANA“, publicado en 2012 (cuya lectura recomiendo de todas, todas), sin ánimo de polemizar, ya realiza un pequeño cambio en el orden secuencial de las fases de control de este método. En principio, ese retoque puede parecer sutil y pasar inadvertido. Pero, en realidad, resulta importante para los que decidan ser GTDistas. Según nos dice, el ciclo de trabajo en GTD® consiste en estas fases:

  1. Recopilar lo que nos puede ser útil
  2. Procesar lo que recopilamos
  3. Organizar lo procesado
  4. Hacer las cosas que debamos hacer
  5. Revisar el sistema con cierta periodicidad

Con gran tino, en esta cuestión, el alumno le enmienda la plana al maestro. Cuando llegamos a la que, según sostiene Allen, es la fase 4 (revisión) ya habremos pensado dos veces sobre cada asunto:

    1. en la fase 2 (aclarar lo capturado)
    2. en la fase 3 (organizar lo procesado)

Dejar la revisión para el final, para cuando tengamos ya algo nuevo que revisar parece más que prudente. Sobre todo, porque, en ese punto, ya habremos “hecho” o “dejado de hacer” las tareas. Y, por lo tanto, podremos valorar o juzgar qué hemos hecho bien, qué hemos hecho mal y qué hemos dejado de hacer.

Aplicando este pequeño retoque en el circuito que realiza Jerónimo Sánchez, el sistema deja de ser todo lo endogámico que es en su concepción original. Si venimos de organizar lo procesado, después de aclarar lo que se ha capturado, que es todo lo que reclama nuestra atención, parece redundante emplearse en la tarea de actualizar el contenido de las distintas listas para ser conscientes de todo lo que tenemos que hacer y tomar así buenas decisiones.

Podríamos pensar, repensar lo pensado, volver a repensar lo repensado, incluso requetepensar lo requetepensado. Pero si lo que queremos es un sistema que nos ayude a ser más efectivos y ganar confianza en él (mantener la fiabilidad del sistema), parece más lógico ponerse en modo ejecutivo que pasarse el día en modo reflexivo.

COLOFÓN

En realidad, huelga insistir más en esta debilidad del método de David Allen. Bien pensado, es su obra y el hombre está en su derecho de plantear la secuencia de fases que le venga en gana. Pero, claro, nuestro análisis crítico se encarga de, no solo de eficientar el modelo, sino de señalar los puntos de incoherencia, aquellos en los que se dice algo que contradice lo que se ha dicho. Y hasta el propio creador, en otro fragmento de su obra, se enmienda a sí mismo y sostiene el planteamiento que aquí se le critica. Leemos:

“Necesito haber pensado en todo eso ya y recopilado los resultados de una manera fiable, pues no quiero perder el tiempo pensando en las cosas más de una vez; hacerlo es un uso ineficaz de la energía creativa y fuente de frustración y estrés”.

David Allen
Organízate con eficacia (Gestión del conocimiento) (Spanish Edition) (p. 56). Empresa Activa. Edición de Kindle.
Ensayo crítico sobre GTD®

CONSIDERARSE UN FIN EN SÍ MISMO

Uno puede llegar a embelesarse con los detalles del método que intenta asumir como propio y con las herramientas que le acompañan para ser más efectivo y corre el riesgo de que le acabe saliendo el tiro por la culata.

DESNORTARSE

TRABAJAR PARA EL MAYORDOMO

Este no es un problema exclusivo de GTD®, pero con GTD® también se da. Y además, se da en gran medida por el alto nivel de exigencia que requiere su puesta en práctica. En la era digital, los trabajadores del conocimiento tienen problemas cada vez más serios para organizar su tiempo con soltura y agilidad. Se ha convertido en una ardua tarea digerir toda la información que les llega a través de los distintos canales y atender todos sus compromisos sin acabar rendidos y estresados. En general, debemos andar prevenidos del riesgo que supone acabar añadiendo al trabajo una actividad adicional llamada “método” que nos consuma más tiempo que el que nos ahorra. Eso viene a ser como pegarse un tiro en el pie, como hacer un pan con unas tortas o como hacerse trampas al solitario. Y aunque parezca una tontería visto desde fuera, a veces desde dentro no lo es.

 

Pero es que, por el modo en que está concebido, GTD® pide mucha dedicación. Si se quiere cumplir con todos los requerimientos que establece y del modo que lo plantean, es imposible no llegar a pensar que en lugar de ganar en sensación de control y en libertad, ahora vives y trabajas para él. Por las horas que le dedicas a alimentarlo y porque lo de mantener las listas depuradas parece no tener fin. Se intercambian los papeles de amo y servidor, y acabas rindiendo cuentas al mayordomo.

EN BUSCA DE LA EFICIENCIA ENERGÉTICA

Las cosas se hacen por mejorar. Pero, si en lugar de aliviar nuestra carga de trabajo lo que hacemos es comprometernos en menesteres que nos acaban por enredar aún más, debemos tomar medidas y plantearnos qué hacer. Emplearse cada día en la tarea de pensar qué hacemos con nuestro tiempo para sacarle el máximo provecho y hacerlo de una manera no improvisada sino sistemática es algo que merece toda nuestra atención.

Digamos que, haciendo las cosas de este modo, nos ganamos el certificado de eficiencia energética porque así no tenemos que gastar demasiado esfuerzo en pensar cómo obrar porque ya hay muchas cosas que están definidas a priori. Muchas de nuestras preguntas ya estarán contestadas, muchos de los problemas ya estarán resueltos. Y en frío, que es como tiene que ser. Pero aquí de lo que se trata es de no perder el norte, trabajar en lo nuestro y hacerlo lo mejor posible. Es decir, con equilibrio, mesura y proporcionalidad. No vayamos a emplear más tiempo en organizar cómo trabajar que en trabajar.

QUIÉN SIRVE A QUIÉN

De igual modo que las herramientas están para servir al método, el método está para servir a nuestro enfoque y a nuestra potencia, permitiéndonos ser más efectivos en nuestro desempeño empresarial, profesional, laboral o académico. Y, por supuesto, el método no se autoalimenta. Somos nosotros los que debemos alimentarlo para que funcione, lo cual significa que nos aporte valor. Valor en forma de mayor confort, relax y calidad de vida (claridad ante nuestra realidad), no para que se convierta en un enorme monstruo succionador de nuestra atención y nuestro tiempo. 

 Se equivoca quien piense que con un buen método puede prescindir del resto de los factores que influyen en la productividad. Cualquier método debe ser considerado tan solo como un medio para alcanzar el objetivo de trabajar mejor. Cuando la intensidad de esta idea pierda fuelle, nos estaremos equivocando. Y GTD®, por las exigencias de atención con las que está diseñado, asume un protagonismo en nuestras agendas mucho mayor de lo que resultaría recomendable.

QUERER SER OBJETIVO Y SER SUBJETIVO

No hace falta acudir a la R.A.E. para saber que lo “objetivo” depende del objeto y lo “subjetivo” del sujeto. Y estaremos de acuerdo en que solo tiene capacidad de intuir el sujeto, no el objeto. Se puede tener como seña de identidad la “intuición”. Y también se puede aspirar a ser “objetivo”. Pero las dos cosas al mismo tiempo, no. 

LA INTUICIÓN NO ES OBJETIVA

“Existe una gran diferencia entre las decisiones que se toman según criterios objetivos y las que se toman según criterios subjetivos. (...) Las decisiones subjetivas son discutibles, las objetivas no.”

José Miguel Bolívar
Productividad personal (Spanish Edition) (p. 93). Penguin Random House Grupo Editorial España. Edición de Kindle.

FASE "HACER": TOMAR DECISIONES

Es sabido por todo aquel que se aproxima a GTD® que la última fase del hábito productivo es la fase de HACER. Ahí es donde culmina el proceso de control y donde el método tiene que dar el “do de pecho” pues es el momento de dejarse de preparativos y pasar a la acción tomando decisiones. Una vez solventados los compromisos impuestos que figuren en nuestro calendario, echaremos mano a nuestra lista de acciones siguientes y seleccionaremos solo una entre todas ellas. Pero ¿cuál? Llegados a este punto, David Allen no duda y establece la siguiente receta mágica: 

"Toda acción debe ser intuitiva"

“¿Cómo decides qué hacer en un momento dado? Como ya he dicho, mi sencilla respuesta es: confía en tu corazón. O en tu espíritu. O, si eres alérgico a este tipo de palabras, prueba a ver estas: en tu estómago, en tu instinto, en tus vísceras, en tu intuición…”

David Allen
Organízate con eficacia (Gestión del conocimiento) (Spanish Edition) (p. 239). Empresa Activa. Edición de Kindle.
Ensayo crítico sobre GTD®

Cualquier opinión es lícita y se ha de respetar. Cada cual está en su derecho a pensar de determinada manera y los demás, no es que estén obligados a estar de acuerdo, pero sí a considerarlo como una opción tan legítima como cualquier otra. Faltaría más. GTD® postula, entre otras cosas, que la decisión de hacer o de no hacer, esto o lo otro, ahora o luego, ha de ser intuitiva. Es decir, ha de basarse en la intuición, en el corazón, en el intestino, en el estómago o en las vísceras.

Y no se esconde, no lo dice con la boca pequeña sino que lo piensa así y quiere que todo el mundo sepa que GTD® se caracteriza por esto. Quiere que sea, por decirlo de algún modo, una de sus señas de identidad.

Perfecto. Podremos estar más de acuerdo o menos de acuerdo, pero es su opinión respecto al criterio que debemos seguir a la hora de tomar decisiones sobre qué hacer y hasta aquí no tenemos absolutamente nada que objetar.

 

OBJETIVO vs. SUBJETIVO

Ahora bien, todos tenemos una idea bastante clara de lo que significan los términos que se analizan en este apartado. No hace falta acudir a la R.A.E. para saber que lo “objetivo” depende del objeto y lo “subjetivo” del sujeto. Y estaremos de acuerdo en que solo tiene capacidad de intuir el sujeto, no el objeto. Hay personas más intuitivas y personas menos intuitivas, pero en cualquier caso hablamos de personas, de sujetos. Porque la intuición no se puede asociar a los objetos, solo a los sujetos.

CONCLUSIÓN

Es, a todas luces, difícil de entender que se nos presente este modelo para tomar decisiones (basado en la intuición, en el instinto, en el intestino, etc.) como un proceso de toma de decisiones objetivo. La intuición es, por su propia naturaleza, subjetiva. No le pidamos peras al olmo.

ANACRONISMO NOSTÁLGICO

Uno de los principales motivos que dificultan la aplicación práctica de GTD® es el sorprendente sesgo analógico (versus digital) con el que se presenta ante su público. David Allen proclama a los cuatro vientos “el poder del bolígrafo y el papel” y, por contra, no se cansa de mostrar sus recelos y suspicacias ante las prestaciones que nos ofrece el mundo digital.

MUNDO FÍSICO VS. MUNDO DIGITAL

LA CABRA TIRA AL MONTE

Vivimos en una sociedad hiperconectada. Si el caudal de información al que nos vemos expuestos actualmente nos parece excesivo, la previsión es que lo que ha llegado hasta ahora no sea nada comparado con lo que nos espera. En el momento actual, la gestión adecuada de los canales de información digitales es indispensable. No elegir el medio o el canal correcto para transmitir cada mensaje es una mala praxis para reconocer y evitar. Puede llegar a suponer una pérdida tremenda en términos de productividad. Por el contrario, la adecuada elección del canal para comunicarse supone una ventaja competitiva y el aprovechamiento del potencial que incorporan los avances tecnológicos en nuestro beneficio.

En GTD®, el reconocimiento mismo de esta problemática brilla por su ausencia. Están en otras guerras, más propias del siglo pasado. Todo método para ser aplicado necesita de unas determinadas herramientas. Cuando hablamos de gestionar compromisos que toman forma etérea estamos en las antípodas de lo físico o palpable. La información que estos conllevan no solo ha de registrarse, sino que luego ha de tratarse, catalogarse, cambiarse, manipularse, transformarse,… y todo ello, con la agilidad necesaria para que los requerimientos de tiempo que pida el método sean asumibles. Pues bien, uno de los principales motivos que dificultan la aplicación práctica de este modelo es el sorprendente sesgo analógico (versus digital) con el que se presentaba ante su público.

En la última actualización que realiza en 2015 de “Organízate con eficacia“, David Allen realizó un intento de auto enmendarse (que es de reconocer) y corrigió en parte algunos de sus planteamientos anteriores al respecto. Muy probablemente, se dejara asesorar en esta materia por personas que lo aprecian. Aun así, hay demasiado que corregir porque la semilla analógica está muy esparcida en todos sus libros. Y, además, es que hay algo que no se puede evitar: “La cabra tira al monte”. Cuando algo forma parte de las creencias más arraigadas de uno mismo, cuesta mucho cambiarlo, y eso es algo que se nota, que se palpa, que se respira en cada párrafo de su obra.

Ensayo crítico sobre GTD®

¿SE PUEDE SER ANALÓGICO EN UNA SOCIEDAD DIGITAL?

GTD® parece haberse quedado prendado por “el poder del bolígrafo y el papel”. Es tan anacrónico como tener la costumbre de ir al banco a sacar dinero para luego ir con un buen fajo de billetes y monedas en el bolsillo, pagando las compras en los comercios o las comidas en los restaurantes. Algo que hoy en día cuesta entender. Sus libros están repletos de huellas donde deja constancia escrita de su mentalidad nostálgica-analógica. Ni siquiera es necesario resaltar ningún fragmento concreto de su obra.

Cualquiera que se haya molestado en leer a Allen sabrá que muestra una incuestionable resistencia al cambio del mundo físico por el digital. Quizá sea por ello que, pese a que una multitud de novios tecnológicos ha estado cortejándole todos estos años, aún no ha habido boda. Al parecer, no hay todavía nadie, dentro del mundo de la programación informática y el diseño de aplicaciones móviles, lo suficientemente brillante a los ojos del creador de GTD® para lograr su beneplácito formal. Y aunque no se atreva a salir de este armario, todo el mundo sospecha que las preferencias de este método son demasiado evidentes.

Se siente a gusto rodeado de post-it, hojas de papel A4, cuadernos, anotaciones en fichas, carpetas archivadoras, clips, grapadoras, cintas adhesivas, gomas elásticas… todo físico (muy ochentero) . Cuando algunos íbamos a la EGB, todo esto ya existía ¿Nos podemos permitir el lujo de desdeñar todos los avances habidos desde entonces? La sociedad, desde luego, ya no es la misma. Entonces ¿Sirven los medios de aquella época para gestionarnos en esta?

David Allen se muestra receloso, desconfiado e inseguro con el mundo digital. En todos sus libros deja la misma huella. Insisto en que no merece la pena perder el tiempo en citar ninguno de sus párrafos en particular. Esto lo reconocen hasta los que le siguen a pies juntillas y hacen bandera de ello porque esta es una de sus señas de identidad.

Quien lo haya leído, ya se ha percatado de esto. Esta actitud de resistencia al cambio imparable de la digitalización, a salir de la zona de confort, quizá pueda ser achacable a una cierta falta de seguridad personal, de autoconfianza, y eso es algo que se debe disculpar. Pero esta indulgencia no debe ser impedimento para que se pueda opinar que este posicionamiento no es recomendable al público en general. En cualquier caso, lo que realmente despierta curiosidad es que alguno de sus discípulos más notables, lejos de enmendarle la plana, le compren esta idea. Como si lo digital, bien usado, restara. Como si no fuera posible desarrollar buenos hábitos o hacer fantásticas revisiones utilizando tecnología que nos allane el camino y nos permita ser más productivos.

“La mejor herramienta para empezar con GTD® es siempre una herramienta de baja tecnología, es decir, lápiz y papel. Esto es así porque el lápiz y el papel (...) presentan la ventaja añadida de que se emborronan y, por tanto, hay que renovarlos periódicamente, fomentando así la revisión semanal”.

José Miguel Bolívar
Productividad personal (Spanish Edition) (p. 186). Penguin Random House Grupo Editorial España. Edición de Kindle.

PAPERLESS

Frente al sesgo analógico de GTD®, la “prueba del algodón” que mejor acreditará estar bien organizado en el 2022 es justamente lo contrario: no tener necesidad de usar papel y boli para nada y poderse manejar en exclusiva con herramientas tecnológicas (sesgo digital) desde cualquier dispositivo en conexión con la nube.

Lo que viene a llamarse paperless, una corriente de pensamiento que acabará por imponerse más pronto que tarde, porque sigue el curso natural de los tiempos en lugar de aferrarse al pasado. La gestión de la información y las actividades en el tiempo puede prescindir por completo de tener presencia en redes sociales, pero lo que no puede dejar de hacer es usar intensivamente gestores de tareas y proyectos, de contactos, de calendario y de notas/información. 

Sin dispositivos tecnológicos que nos permitan el registro, etiquetado y manejo de todos los datos que el sistema demanda, se antoja impensable ser capaces de implementar ningún método de organización personal. Sinceramente, no sé qué opinarás tú, pero yo no me veo, a estas alturas de siglo XXI, circulando arriba y abajo con bandejas y carpetas con plásticos clasificadores que incluyan listas que deba revisar a mano. Me veo con un smartphone que incluya las aplicaciones que necesite para satisfacer mis necesidades tecnológicas y las ideas bien claras. Ahora que tenemos la posibilidad de reducir a la mínima expresión el problema de organizarse con efectividad ¿de qué nos sirve ponernos nostálgicos?

GESTIÓN DE EXPECTATIVAS FRUSTRANTE

Siempre y en todo lugar, es mejor ir de menos a más que de más a menos. Aunque la distancia entre dos puntos es la misma, el trayecto entre la ilusión y la desesperanza es más penoso hacerlo en un sentido que en el contrario. Una mala gestión de las expectativas puede llegar a ser muy frustrante. Acabar confesando que ibas de farol, es todo un SINCERICIDIO

DE MÁS A MENOS

DEL CIELO...

Este apartado es breve, pero también tiene su importancia y, por lo tanto, requiere de su espacio. Dicen que a buen entendedor, con pocas palabras basta. En esta vida, suele ser más fácil ir de menos a más que al revés. A todos nos gustan los finales felices. Es absolutamente necesario estar convencido de que lo que ofreces es algo bueno. Es legítimo, incluso, transmitir un cierto entusiasmo en la exposición de tus postulados ante la audiencia.

Pero lo que no es nada conveniente, porque genera decepción, es empezar prometiendo el cielo para luego bajar al suelo y reconocer que aquellas promesas no eran más que un modo de hablar. “Organízate con eficacia” arranca dándonos la bienvenida a una mina de oro de conocimientos. Y este ha sido el nivel a lo largo de toda su obra.

Son innumerables los fragmentos de sus libros que podría transcribir para reforzar la idea de que este modelo era la bomba. Podría dejarlo estar ya de una vez o no acabar nunca. Optaré por la primera opción, pero no me resisto a dejar constancia de estos dos testimonios en

“El modelo te ofrece la fórmula para saber manejar absolutamente todo lo que puedas encontrarte en la vida cotidiana...”

David Allen

“Un experto informático que se había convertido al GTD® me explicó: David, acabas de exponer todas las subrutinas que se han de aplicar a cualquier cosa que aparezca en tu universo”

David Allen
Haz que funcione (p.25). ALIENTA EDITORIAL. Grupo Planeta

...A LA TIERRA...

En el libro “Productividad personal“, su autor ya se había encargado de aterrizarnos a todos, rebajar expectativas y situar en el lugar que le corresponde al concepto clave del método GTD®:

“Control es la forma abreviada de expresar «sensación de control»”

José Miguel Bolívar
Productividad personal (Spanish Edition) (pp. 61-62). Penguin Random House Grupo Editorial España. Edición de Kindle.

 

...PARA BAJAR AL INFIERNO

David Allen, pese a considerar que su método dota de objetividad al proceso de toma de decisiones, reconoce en el mismo libro que, después de todo, a la hora de decidir qué hacer…

““A la larga deberás confiar tanto en tu INTELIGENCIA como en tu INTUICIÓN (...). Hay demasiados aspectos que solo la parte aglutinadora de tu mente (...) es capaz de procesar”

David Allen
Haz que funcione (pp.189-190). ALIENTA EDITORIAL. Grupo Planeta

Y, al final, la claudicación total, el reconocimiento encubierto de su propio fracaso, bajo el título de: “El factor de éxito del movimiento per se” dice así:

“solo tienes que seguir moviéndote (...) por lo que no nos engañemos con tópicos idealistas para alcanzar un estado perfecto de total claridad en relación con todo lo que haces en cada momento. (...) La clave está en el movimiento. En realidad, cualquier acción te proporcionará mayor sensación de control que vacilar, incluso aunque la actuación no sea la más adecuada”.

David Allen
Haz que funcione (pp.190-191). ALIENTA EDITORIAL. Grupo Planeta

Este es, en mi opinión, el párrafo más importante de la obra completa de David Allen. Justo en este punto es donde se evidencia que el método GTD® encalla en la arena de la playa de la productividad personal. Aquí es donde el seguidor convencido ve cómo se abre la tierra bajo sus pies, donde pierde la seguridad y el convencimiento en donde pisa y se queda con la opción única de agarrarse a la fe, al creer en lo que no se ve, al tener que confiar sin una base de rigor científico.

He de reconocer que con la lectura de estos párrafos, me invadió la perplejidad al tiempo que sentí que David Allen había plasmado aquí lo que realmente piensa. Había cometido, lo que en términos coloquiales se conoce como un “SINCERICIDIO”.

El resto de promesas vanas son fruto de la falta de mesura y del exceso de vehemencia que le lleva a exagerar sus proposiciones, hasta el límite de comprometer su propia esencia.

Ensayo crítico sobre GTD®