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COMPRENSIÓN FARRAGOSA

Tener unas nociones básicas de GTD® es relativamente fácil, pero no basta para llegar a ponerlo en práctica. En el otro extremo, tener la necesidad de releer varias veces sus libros y de asistir a formaciones oficiales para lograr entenderlo, permite calibrar su grado de dificultad real.

LA COMPLEJIDAD DEL SER HUMANO

Cuando uno se para a pensarlo un poquito, se da cuenta de que el ser humano es mucho más complejo que un examen de integrales, logaritmos neperianos, inecuaciones de tercer grado y raices cúbicas. De hecho, aún hay gente que sabe resolver estos problemas. En cambio, lo nuestro no.

Por una parte, nos caracterizamos por una variabilidad constante en función de cuál sea nuestro estado anímico, nuestras emociones, nuestras indefiniciones, etc. Por otra parte somos animales de costumbres. No sabemos hasta qué punto actuamos como autómatas que repiten cotidianamente una serie de rutinas. Cada cual tiene interiorizadas las suyas y, muchas veces, de un modo inconsciente.

Si, con la intención de combatir su imprevisibilidad, uno decide mejorar la gestión de las actividades que realiza y la información que maneja en el tiempo, no hay mejor receta: automatizar procesos y sistematizar unas pautas de comportamiento que le permitan atarse en corto y evitar la necesidad de ir improvisando sobre la marcha a toda hora.

Sin embargo, cuando alguien se nos acerca para sugerirnos cambios en alguno de nuestros hábitos, hay algo en nuestro interior que se estremece. Y aunque se produzca una reflexión profunda que entienda las bondades de pasar de una forma de hacer las cosas a otra distinta, la cabra tira al monte. Por este motivo, los métodos que nos ayudan a mejorar nuestra productividad, en general, no lo tienen nada fácil. Topan contra la raíz.

De ahí nace la exigencia de simplificar hasta el extremo. Si te dedicas a esto de proponerle a los demás nuevas formas de hacer las cosas que ellos ya hacen cotidianamente, no hay más remedio. Los fundamentos argumentales de tus teorías tienen que ser sólidos, pero las formas también van a importar, y mucho. Y el esfuerzo pedagógico a la hora de desplegar tu propuesta ha de ser total, para vencer la barrera natural que tenemos las personas a cambiar lo que está en lo más profundo de nuestro ser.

LA COMPLEJIDAD DE GTD®

Hasta aquellos que lo siguen con devoción y alaban a pies juntillas, aconsejan leerse varias veces sus libros para acabarlos de entender. La pregunta que yo me hago es ¿esto es normal? Puedes decir que la materia es fácil mientras reconoces que es conveniente leer varias veces sus libros para entenderlos. Lo que no puedes es, a continuación, descargar sobre el receptor la responsabilidad del problema para captar un mensaje. Algo falla.

Resulta sospechosa la cantidad ingente de personas que verbalizan lo complicado que les resulta GTD® y las dificultades que tienen para asumirlo como un método de organización propio. Somos muchos los que pensamos que no hay malos alumnos sino profesores mediocres, y que si el alumno no aprende, el maestro no enseña. A lo largo de su trayectoria, David Allen, consciente de sus problemas para hacerse entender, realiza algunos intentos, a todas luces insuficientes, para avanzar en esta labor.

Breve reseña de las obras de David Allen

  1. Profundizando un poco en su obra, nos damos cuenta de que todos sus postulados quedan expuestos densamente en el primer libro “Organízate con eficacia” (2001) y los demás aportan poca o ninguna novedad.
  2. Sé más eficaz” (2003), más que un libro, es más que una recopilación de newsletter inconexas, de los meses en que se gestaban sus pensamientos, agrupadas en cuatro temáticas con rasgos comunes.
  3. En “Haz que funcione” (2008) introduce algún concepto nuevo como la matriz de autogestión que resulta interesante y quiere ser un intento de explicar mejor los conceptos ya expuestos con anterioridad. Sin embargo, le pesa más el ego y acaba convirtiéndola en una ceremonia de autobombo para declararse ante el mundo, henchido de vanidades, encantado de haberse conocido.
  4. GTD® para jóvenes” (2018) es un reconocimiento solapado del nivel de dificultad que entraña la comprensión de su método, un nuevo intento de hacerse entender al público en general disfrazado de adaptación a un público adolescente. Una especie de “GTD® para dummies”, que ignora que precísamente los jóvenes lo pillan todo a la primera, siempre que se pueda entender. Esto no es un problema de juventud. El problema es de densidad, enrevesamiento y falta de flexibilidad.
  5. Con su última entrega “Organízate con eficacia-Cuaderno de trabajo” David Allen convierte GTD® en un extenso (casi infinito) formulario de treinta y seis pasos para ejecutar diez acciones con las que dar por implementadas las cinco fases del proceso de control. Bueno, en realidad, cuatro (pues se olvida de abordar la última: hacer). Y ello, prescindiendo por completo de la gestión vertical, sin tocar ni de soslayo la perspectiva.

La curva de aprendizaje

Una vez que se toma conciencia de la penosa gestión de expectativas que se lleva a cabo en este método (y que se expone en el epígrafe anterior), se entiende mejor su falta de claridad en la exposición. La curva de aprendizaje de GTD® es empinada al principio, pero en seguida se frena a un nivel medio de comprensión, y de ahí no suele pasar.

A lo que el gran público alcanza es:

  • a traducir al español la expresión “Getting things done”
  • a memorizar las cinco fases del hábito productivo
  • a explicar en qué consiste la regla de los dos minutos
  • a saber que hay que hacer una revisión semanal

La opinión del formador oficial

El formador oficial y máximo referente de GTD® en España, no oculta la realidad:

“Dicho de otro modo, es prácticamente imposible aprender GTD® sin desaprender previamente todo lo que nos han venido contando con anterioridad sobre organización personal, gestión del tiempo y otros conceptos relacionados”.

Productividad personal (Spanish Edition) (p. 22). Penguin Random House Grupo Editorial España. Edición de Kindle.
Ensayo crítico sobre GTD®

Misión imposible para los programadores informáticos

Como “GTD® es como es” y se prohíben las versiones o las aportaciones, podemos afirmar que nos movemos en un entorno inalterado en los últimos veinte años. Quiero decir que no es un compendio de ideas que haya estado sujeto a alteraciones dinámicas y cambios constantes. Es, por ello, normal que docenas de articulistas y blogueros se limiten a crear entradas para divulgar y repetir lo que otros ya han dicho que David Allen dijo. Lo que ya no es tan normal es lo que ocurre con las empresas de programación de software dedicadas a emular el funcionamiento de GTD®. Son compañías cuyo número, durante todo este tiempo, no ha parado de crecer exponencialmente. Y ni aún ante este remanso de estabilidad y paz, rodeados de talento por doquier, existe aún una aplicación informática que pueda considerarse “la buena” para ganarse el beneplácito y el visto bueno de David Allen. ¿De verdad que no hay ningún programador capaz de apuntarse este “tanto”? 

CONCLUSIÓN FINAL

Resulta tremendamente curioso que, navegando por la web, observes que apenas nadie formule una opinión crítica o aporte sugerencias de mejora. No se acaba de comprender bien que genere tanta unanimidad y que sea merecedor de tanto reconocimiento un método que:

  • no se puede entender si no te lees varias veces sus libros;
  • no se puede aprender sin desaprender todo lo que sabíamos;
  • no existe aplicación informática capaz de reproducir su funcionamiento;
  • según su autor, se tarda como mínimo dos años en implantar;
  • no se consigue llevar a la práctica por una parte sustancial de sus seguidores.

FALSAS DICOTOMÍAS PRIORIZANDO

GTD® crítica ferozmente a los métodos de gestión del tiempo del siglo pasado por considerar que están anticuados y no sirven a los fines para los que estaban diseñados en la sociedad del conocimiento. Luego, cuando concreta un poco más dónde están las grandes diferencias entre su método y el resto, se centra en dos aspectos: planificación y priorización. Cuando David Allen hace esto no está golpeando para herir. Está dirigiendo el tiro al corazón porque quiere matar. Él sabe perfectamente que planificación y priorización son la cara y la cruz de la misma moneda. O se distingue y cambia la moneda o pasa a ser “más de lo mismo”. En el capítulo anterior abordamos la planificación y en este vamos a tratar la priorización.

LOS “CONTEXTOS” NO SON NI LA ÚNICA NI LA MEJOR OPCIÓN

CONCEPTO DE “PRIORIDAD”

Decía Sherlock Holmes “Es increíble cómo el fuego expone nuestras prioridades”. Y así es: a la fuerza ahorcan. Queramos o no queramos, tenemos la necesidad de priorizar, de anteponer una cosa a otra, de crear un orden entre lo anterior y lo posterior. Podremos utilizar un sistema u otro para establecer prioridades, pero la función de priorizar no se puede soslayar.

A la hora de gestionar todas las actividades que tenemos que llevar a cabo para alcanzar nuestras metas, contamos con unos recursos limitados. Lo habitual en el mundo en que vivimos es que nos veamos continuamente en la tesitura de tener que elegir porque los recursos disponibles no alcanzan para atender todas las actividades que nos gustaría emprender.

Para decidir a cuál de todas debemos dar prioridad sobre las demás en cada momento, tenemos que partir de una realidad inapelable: las tareas no son iguales. Existen claras diferencias entre ellas. Estas diferencias podrán ser:

  • objetivas, de naturaleza técnica (de qué se trata, en qué consiste, qué herramienta necesito tener, dónde debo estar, cuándo ha de empezarse y cuándo terminarse, con quién se relacionan…). Su descripción sería la misma, con independencia de la persona que la tuviera que ejecutar.
  • subjetivas, opinables por naturaleza (qué me supone, en qué estado de ánimo necesito estar, qué representa para mí…). Pueden cambiar de una persona a otra.

En relación con éstas últimas, lo que representa para mí una tarea va a estar directamente relacionado con las consecuencias que se derivan de hacerla, de delegarla, de posponerla o de no hacerla.

  • Lo que provoca consecuencias a largo plazo se suele llamar importante. Un asunto será más importante que otro en función de lo que contribuya al logro de nuestras metas. La priorización de los asuntos importantes supone establecer relaciones jerárquicas entre ellos.
  • Lo que genera consecuencias a corto plazo se suele llamar urgente. Un asunto será más urgente que otro en función del tiempo disponible para llevarlo a cabo. La priorización de asuntos urgentes supone crear una secuencia que se sujete a un orden temporal.
Ensayo crítico sobre GTD®

OPCIONES A LA HORA DE PRIORIZAR

Si levantamos la vista y analizamos el panorama editorial, nos vamos a encontrar con distintas maneras de aportar soluciones para abordar la necesidad de priorizar. Vamos a repasar las técnicas de priorización más notables, agrupándolas en tres bloques:

Una vez conocidas las distintas opciones, podremos juzgar con mayor criterio si lo que nos vende David Allen es tan bueno como dice o no deja de ser una opción más, y sacaremos conclusiones.

TÉCNICAS DE PRIORIZACIÓN TRADICIONALES

¿Qué es lo que debo hacer a continuación? ¿cuál elijo de entre las múltiples opciones que tengo a mi alcance? Para contestar a estas preguntas mágicas, los métodos de gestión del tiempo tradicionales han hecho uso de diferentes técnicas de priorización, consistentes en codificar (después de clasificar) las tareas de un listado y, en función de ello, tener criterio para discriminar unas de otras, manejando la subjetividad con raciocinio. Hablamos de técnicas tales como:

ABCDE

A: Tareas que mayor importancia poseen y que deben realizarse.
B: Tareas que no tienen tanta importancia como las anteriores pero que deberían realizarse.
C: Tareas que resultan agradables de hacer pero que si no se hacen tampoco pasa nada.
D: Tareas que es posible delegar en otras personas.
E: Tareas que se pueden eliminar.

Matriz de urgencia-importancia

  1. Urgente+Importante = Hacer.
  2. No urgente+Importante = Planificar y agendar.
  3. Urgente+No importante = Delegar.
  4. No urgente+No importante = Eliminar o posponer.

Principio de Pareto

  • Con el 20% de las tareas conseguimos el 80% de los resultados.
  • Con el 80% de las tareas conseguimos el 20% de los resultados.

Actuemos sobre este 20% y olvidemos, deleguemos o posterguemos el resto.

G.U.T.

Se trataría de asignar una puntuación a cada tarea en función de tres criterios para luego obtener el resultado de “Gravedad X Urgencia X Tendencia” que nos permita establecer un ranking de tareas.

Gravedad

  1. No reviste gravedad.
  2. Poco grave.
  3. Grave.
  4. Muy grave.
  5. Extremadamente grave.

Urgencia

  1. Mucho tiempo.
  2. Bastante tiempo.
  3. Poco tiempo.
  4. Muy poco tiempo.
  5. Sin tiempo.

Tendencia

  1. No sucederá nada.
  2. Empeorará a largo plazo.
  3. Empeorará a mediano plazo.
  4. Empeorará a corto plazo.
  5. Empeorará muy rápidamente.

Otras

Otras consignas lanzadas por diferentes autores con el ánimo de recomendar pautas de priorización han sido:

  • Trágate ese sapo: “Haz, en primer lugar, la tarea más engorrosa y delicada, y deja el resto para luego” (supone una labor previa de jerarquización de asuntos en función de su importancia, para finalmente establecer el orden temporal, colocando el más importante en primer lugar).
  • Aprende a decir “No”: “Pon límites de acceso a tu sistema para centrarte en lo que te interesa, en lo importante. Cuantos menos items encima de la mesa, más sencillo será el proceso de priorizar”.
  • El frasco y las piedras: “Igual que cuando llenamos el carro en un supermercado con productos de distinto tamaño, hay que seguir un orden jerárquico temporal a la hora de organizar las tareas en nuestra agenda”.
    • big rocks (piedras grandes), asuntos de importancia crucial.
    • little rocks (piedras pequeñas), temas de importancia menor.
    • sand (arena), el resto.

TÉCNICAS DE PRIORIZACIÓN ÁGILES

En todas las metodologías de desarrollo de software Agile, la priorización se considera una parte vital del proyecto. Los elementos de la lista de tareas (PBI: Product Backlog Item: necesidades, requerimientos o historias de usuario) se deben ordenar de mayor o menor valor de negocio, de prioridad alta a prioridad baja. Evidentemente, cuanta más baja sea la prioridad y menor valor de negocio aporte, menor será el grado de detalle necesario, y al revés.

En lo que se conoce como historias de usuario (US: User Stories), SCRUM se pone en la piel de los diferentes usuarios para definir los requerimientos. Para definir las distintas US (UserStories) sigue este patrón:

  • “Como ROL, quiero FUNCIONALIDAD para lograr OBJETIVO”.
  • US01: Como JEFE DE VENTAS, quiero UNA CAMPAÑA DE PUBLICIDAD para VENDER MÁS.
  • US02: Como CLIENTE, quiero DISPONER DE UN SERVICIO POSVENTA para RESOLVER DUDAS.
  • US03: Como DIRECTOR FINANCIERO, quiero LÍNEA DE FINANCIACIÓN para ATENDER PAGOS.


A partir de ahí, existen diferentes factores o dimensiones para considerar: tiempo, esfuerzo, valor funcional, la opinión de los stakeholders (partes interesadas), la del equipo de desarrollo, el valor de mercado, etc. En base estos factores, han surgido distintas técnicas para priorizar los UserStories del backlog. Las más utilizadas son:

Técnica de clasificación de lista

Esta es una de las técnicas más usadas y que no requieren ningún tipo de entrenamiento ni preparación. Forma parte de nuestra actividad cotidiana. Tomamos decisiones en base a una priorización simple. Hacemos esto antes que esto otro, por un motivo o una razón y así clasificamos gran parte de las tareas de nuestra vida.

MoSCoW

  1. Must: Debe tener (necesario e imprescindible).
  2. Should: Debería haber (importante porque aporta valor).
  3. Could: Podría haber (recomendable pero prescindible).
  4. Wont: No tendrá que (innecesario y prescindible).

LA PRIORIZACIÓN EN GTD®

“Y las listas de tareas diarias y la codificación simplificada de las prioridades se han revelado inadecuadas para hacer frente al volumen y la naturaleza variable del volumen de trabajo de las personas normales”.

Organízate con eficacia (Gestión del conocimiento) (Spanish Edition) (p. 41). Empresa Activa. Edición de Kindle.

GTD® nos ofrece un planteamiento alternativo a las técnicas de priorización tradicionales. Este se hace explícito en el momento de “hacer”, última fase del proceso de pensamiento productivo, donde culminan todos los esfuerzos por asumir el control de nuestra actividad. Si no haces o actúas, todo lo demás no vale para nada.

David Allen nos explica que esto no va de lo que se quiere hacer sino de elegir entre lo que es posible hacer en cada momento. Por ello, postula que una vez se cumplen los compromisos del calendario (normalmente impuestos externamente), no quedará otra que echar mano a nuestra lista de acciones siguientes donde debemos tener organizadas nuestras acciones en CONTEXTOS. Se trata de señalar las condiciones objetivas que definen cada actividad. En concreto, GTD® plantea como contextos:

  • Herramientas a nuestro alcance
  • Personas con las que estamos
  • Lugares donde nos encontramos

Así que, en cada momento, ante cualquier circunstancia, definiremos nuestra prioridad y decidiremos qué hacer en función del contexto. Además, tendremos en cuenta el tiempo disponible y la energía disponible. De este modo, nos dicen que podemos acotar, de la lista de acciones siguientes, aquellas que podamos llevar a cabo.

Adicionalmente, David Allen nos invita a utilizar dos sistemas más, que considera útiles en el momento de tomar decisiones sobre las acciones a ejecutar:

El MODELO TRIDIMENSIONAL, para evaluar el trabajo diario, distinguiendo si es tiempo que de dedicas a:

  • aclarar, organizar y revisar para definir lo que tienes que hacer
  • hacer lo que has definido previamente
  • hacer el trabajo que surge

El MODELO DE LOS SEIS NIVELES DE ENFOQUE, para revisar tu trabajo, distinguiendo (de menos a más claridad)

  1. acciones
  2. proyectos
  3. áreas de responsabilidad
  4. metas y objetivos
  5. visión
  6. misión y propósito

Según GTD®, después de tener en cuenta los tres modelos complementarios que acabamos de mencionar, cuando nos encontramos ante el momento de la verdad, para decidir qué hacer a continuación, debemos seguir nuestra intuición. Y no, no es una figura retórica ni un recurso literario. Se puede leer repetidamente en sus libros, y ya se ha tratado en otro apartado de esta obra.

Que, después de tanto modelo, tengamos que depender de la intuición, resulta llamativo. Pero no se queda ahí. En una nueva vuelta de tuerca, para explicar esta idea, sostiene que esto ocurre porque, como hay demasiadas cosas para tener en cuenta, solo nuestro instinto y nuestra inteligencia pueden resultarnos útiles en este menester de saber qué decisiones tomar.

Para clavar la puntilla, como remate final, recurre al mundo de las artes marciales. De ahí toma prestado el consejo de que siempre va a ser mejor moverse que quedarse quieto, aunque la opción que tomemos no sea la correcta (lo que él llama “movimiento per se”).

Esta es la base sobre la que José Miguel Bolívar fundamenta en su libro que GTD® proporciona un proceso de toma de decisiones objetivo, que nos permite librarnos de subjetividad del proceso tradicional.

CONCLUSIÓN

La verdad es que sentenciar que, para decidir qué hacer, lo objetivo es basarse en la intuición y en no dejar de moverse (aunque no sea en la dirección correcta), no deja de ser un planteamiento que bien podríamos calificar de extravagante. Llegar a esta conclusión, después de devanarse tanto los sesos, tiene su puntito de gracia.

No estamos negando que se deban tener en cuenta los contextos a la hora de decidir. De hecho, es una aportación que despierta nuestro interés y pensamos que debe aprovecharse. Tomar en consideración el contexto en el que nos encontramos está bien, porque antes de tomar decisiones sobre qué hacer debemos tener en cuenta dónde estamos y con quién. Pero, para decirle al mundo “cualquier sistema que no funcione por contextos será inválido” exigimos algo más de rigor científico.

Además ¡mucho ojo! ¡sin extremismos y con todas las precauciones del mundo! Es más, alertamos sobre la necesidad de hacer un buen uso de los contextos. Debemos andar prevenidos del riesgo del dejarse llevar: “Ya que estoy aquí, hago esto o aquello…” porque entraña el gran peligro de olvidarse de los objetivos que se persiguen para sentirse muy satisfecho dedicando nuestro tiempo a la ejecución de una gran cantidad de tareas, aunque no sean relevantes o de calidad. Los contextos van de maravilla para los adictos al tachar tareas de la lista. No son tan buenos para los que se centran en las tareas que aportan mayor valor al cumplimiento de objetivos.

Juzgamos en negativo la petición de basar nuestras decisiones en comportamientos reactivos, y mucho peor, impulsivos. El modo de actuar que GTD® nos plantea, invita a decidir sobre la marcha. David Allen repite, por activa y por pasiva, que las decisiones deben ser intuitivas. Y ello provoca que al aplicar su modelo, uno sienta -con razones para ello- que está improvisando. Parecen no tener en cuenta que la improvisación requiere una gran preparación. Improvisar sin haberse preparado convenientemente es lanzarse al vacío, ir a ciegas.

Para mejorar nuestra productividad, se ha de ser más proactivo. No solo cuando estoy metido en harina, en el fragor de la batalla y acabo de realizar una tarea, debo echar mano de los contextos para elegir qué voy a hacer a continuación de entre las opciones que me da la lista de acciones siguientes.
Antes, mucho antes, cuando me empleo en la labor de planificar mi próxima jornada laboral. Es en ese momento clave cuando debo usar toda la información que me permita decidir mejor sobre mi trabajo. ¿Y qué tipo de información puede resultarnos útil?

Las fechas (las impuestas por otros y las fijadas por mí como referencias)

Los contextos (las personas con las que me voy a reunir, los lugares que voy a visitar, el tiempo estimado que me va a ocupar cada gestión, etc.)

Las prioridades resultantes de aplicar cualquiera de las técnicas de priorización (tradicionales o ágiles), que me han obligado a pensar en cómo actuar para ser más productivo

Todo lo que aporte sentido y cordura al proceso se debe utilizar para planificar. ¿Por qué renunciar a cualquiera de estos tres recursos si los tenemos a nuestra disposición? Con mesura, flexibilidad, sentido común y sin radicalismos ¿Cómo no? ¿Qué nos lo impide? ¿En qué momento alguien sacó la conclusión de que, si planificamos, no podemos usar contextos, o viceversa? ¿Por qué si aplico la técnica ABCDE ya no puedo tener en cuenta los contextos? Son falsas las dicotomías creadas por GTD®. En realidad, los problemas llegarán si no hacemos todo al mismo tiempo, porque son funciones que se complementan; no se excluyen.

Y tan ineficiente es planificar sin conocer tus prioridades (con cualquier técnica a nuestro alcance) como priorizar sin planificación previa. ¿Por qué situarnos ante la disyuntiva de elegir si quieres más a mamá o a papá? ¿Por qué no puedo emplearme en analizar mi lista de tareas y aplicar sobre ella cualquiera de las técnicas de priorización a mi alcance? ¿Qué perjuicio puede derivarse de generar esta información para tenerla en cuenta en mi proceso de definir mi trabajo?

Esto se entiende a la perfección cuando bajas al terreno práctico de la ejecución diaria de tus actividades siguiendo un método de organización de tareas y usando herramientas digitales. La gran mayoría de los gestores de tareas nos permiten asignar día y hora, etiquetar y establecer niveles de prioridad. De este modo, satisfacen nuestra necesidad de clasificar las diferencias que existen entre actividades para su manejo cotidiano. Diferencias que, como dijimos al principio, son:

objetivas (etiquetas según contextos + fechas impuestas desde fuera)

subjetivas (rangos de jerarquía o niveles de prioridad + fechas deseables desde dentro)

La priorización es nuestra actividad cotidiana. Continuamente tomamos decisiones y dirigimos nuestra actividad a alguna tarea basándonos en la labor de priorizar. Las metodologías ágiles aportan soluciones más que serias e ingeniosas para la época en que vivimos. Y los sistemas tradicionales también pueden ser más que aprovechables.

En resumen:

  1. trabajar mirando el “calendario” es averiguar QUÉ TENGO que hacer.
  2. los “contextos” me dicen QUÉ PUEDO hacer en las circunstancias actuales.
  3. trabajar con “planificación” (o con “programación”, si me limito a gestionar el recurso “tiempo”) es decidir QUÉ QUIERO hacer.

Las técnicas de priorización de GTD®, basadas en tomar decisiones intuitivas basadas en los tres modelos (cuatro criterios, tres dimensiones y seis niveles de enfoque) son unas más a tener en cuenta, y no de una manera exclusiva. Ni son las únicas ni, mucho menos, las mejores. No suplen a otras que nos puedan acoplar más. Y, en todo caso, deben ir acompañadas de una labor de programación que ellos rechazan.

CONFUNDIR PLANIFICAR CON PROGRAMAR

David Allen critica sin piedad los métodos de gestión del tiempo del siglo pasado por considerar que son inapropiados por simples, o incompletos y poco naturales, o una combinación de ambas cosas. En general, los mete a todos en el mismo saco y los pone a caer de un burro diciendo que la mayor parte de ellos no han funcionado para la mayoría de las personas. Ahí es nada. Luego, cuando baja al detalle sobre qué es lo que hace a GTD® distinto del resto, se centra en dos aspectos: planificación y priorización. En este capítulo abordaremos la planificación y en el siguiente la priorización.

PLANIFICACIÓN NATURAL DE PROYECTOS

NO BLOQUEAR HUECOS EN LA AGENDA VS. BLOQUEAR TIEMPO ESTIMADO

GTD® considera planificar como un concepto antiguo, un intento de adivinar el futuro que casi siempre acaba mal. Sostiene que, como resulta imposible saber cuál será el tiempo de realización de las tareas, encajar ese puzle a priori es una labor poco menos que estúpida. Solo los compromisos externos ocuparán un hueco en el calendario y, una vez los dejemos solventados, nos plantearemos qué hacer echando mano de nuestra lista de acciones siguientes ordenadas según contextos, en función del tiempo y la energía disponible. En apariencia, todo suena como muy libre de ataduras, muy flexible y adaptativo.

En cambio, es un hecho incontestable que la metodología ágil SCRUM hace un uso intensivo de la técnica TIME-BOXING (definir el tiempo para realizar una tarea). De hecho, en SCRUM existen eventos predefinidos con el fin de crear regularidad y minimizar la necesidad de reuniones no definidas. Todos los eventos son bloques de tiempo (time-boxes), de tal modo que todos tienen una duración máxima.

Las ventajas de este sistema se traducen en términos de incrementos de productividad. Permite trabajar enfocado, concentrado y sin interrupciones, en los límites de tiempo prefijados. Combatimos así la laxitud y la tendencia natural a ocupar todo el tiempo disponible en la consecución de un objetivo (ley de Parkinson), forzándonos a tomar decisiones para que la tarea esté “hecha” al final del time-box. Ello nos obliga a fijar objetivos claros, para que se pueda demostrar que se ha logrado el resultado esperado.

PLANIFICAR VS. PROGRAMAR

Antes de entrar en materia, detecto una cierta confusión entre dos conceptos que merece ser abordada para entender adecuadamente la idea que desarrollaré en este capítulo. Insisto con frecuencia a lo largo de mi libro en que cada término tiene su significado y es importante usarlo correctamente para avanzar en la comprensión de los fenómenos que analicemos. O si no, todo es un lío.

Planificar es organizar los recursos (financieros, materiales, humanos y temporales) para lograr un objetivo. Es reconocer que no puedes abarcarlo todo y que tienes que mojarte, definiendo en qué proyectos quieres embarcarte y vas a llevar a cabo, cuáles van a tener que esperar y cuáles quedarán fuera. Al planificar, te dotas de un orden secuencial, lógico y, paso a paso, lo cual contribuye a que se pueda ejecutar un trabajo. De hecho, es un modo de hacer evidente la diferenciación entre pensar y actuar.

Por su parte, programar es asignar un momento exacto para hacer las tareas que en la planificación has decidido hacer. Un programa debe ubicarse en el marco de un plan. El tiempo es uno de los recursos más importantes que debes organizar. Llevar a cabo una programación diaria de actividades supone plasmar en un documento cómo hemos decidido gestionar el recurso tiempo en la fase de planificación. En su versión más popular, existen bastantes coincidencias entre la técnica llamada “time-boxing” y el concepto “programación” al que aquí nos referimos.

EJEMPLO PRÁCTICO

Yo puedo planificar la fiesta sorpresa de cumpleaños de un amigo del trabajo que cumple cuarenta años. Tomar decisiones acerca de:

  • MEDIOS MATERIALES: El lugar donde la realizaremos, el regalo sorpresa que entregaremos al afortunado.
  • RECURSOS FINANCIEROS: Cuánto presupuesto destinaré a cada partida y el modo de repartir los gastos entre todos.
  • RECURSOS HUMANOS: La persona que se atribuirá la responsabilidad de traerlo al recinto donde se celebrará el evento, los asistentes a los que invitaré, la empresa de catering que se será la encargada de aprovisionarnos y atendernos, quién asumirá el encargo de elegir y comprar el regalo, quién se encargará de la música, quién del vídeo.
  • RECURSOS TEMPORALES: El momento del día en que todo ocurrirá.

Durante la planificación, he determinado mi objetivo y he organizado los recursos de los que dispongo para ejecutarlo. A partir de ahí, como una parte inalienable del plan, tendré que llevar a cabo una programación de las actividades, tal y como quiero que sucedan el día “D” del evento.

17:00 – La empresa de catering dispone de dos horas para montar mesas y decorado.
17:30 – Los amigos que se encargan de la música y el vídeo llegan con sus aparatos, hacen las conexiones oportunas y las pruebas oportunas de funcionamiento.
18:45 – Los encargados del regalo lo llevan y lo esconden en el lugar del decorado acordado.
19:15 – Hora límite para que los asistentes hayan acudido ya al hall del recinto.
19:30 – Un amigo saldrá del trabajo con él y le pedirá que le acompañe a ese lugar con la excusa de que le enseñará su coche nuevo.
19:50 – Hora prevista de llegada: sorpresa.
20:00 – Servicio de catering pone en marcha cóctel de bebidas entre asistentes.
20:30 – Servicio de catering pone en marcha cena de picoteo.
21:15 – Tarta y entrega del regalo.
21:30 – Video conmemorativo.
21:45 – El amigo que hace de DJ se pone en acción al mismo tiempo que el servicio de catering pone en marcha la barra libre.

Puede ocurrir que surjan determinados hechos que alteren mi programa, pero de lo que estoy convencido es de que las cosas no saldrán bien si no empleo una parte de mi tiempo y de mis energías en establecer una secuencia de acontecimientos, con unas franjas horarias reservadas. Este ejercicio de aproximarme a lo que me gustaría que fuese el acto, esta mayor concreción sobre el recurso tiempo es lo que nos garantizará en gran medida el éxito del evento.

Ensayo crítico sobre GTD®

POSICIÓN DE GTD®: “La gente normal no piensa”

Sostienen desde GTD® que el acto de planificar -en el sentido clásico del término- esconde la vana pretensión de adivinar el futuro, cuando no de decidir cómo tiene que ser. Argumentan que no se debe planificar de la manera normal sino hacerlo siguiendo su criterio acerca de lo que es la forma natural de planificar. También conviene aclarar:

Normal es un concepto estadístico. Decimos que algo es normal cuando ocurre un porcentaje de veces tan alto que se da por aceptado sin llamar nuestra atención.
Natural es un término que hace referencia a todo aquello que nos define de manera intrínseca.
David Allen

No me pregunten por qué, pues no aporta más prueba que su experiencia, pero David Allen sostiene en su primer libro “Organízate con eficacia” que lo normal es que en la mayoría de ambientes se utilice un modelo de planificación no natural que consiste básicamente en “hacer sin pensar”: un modelo de planificación reactivo, ejecutado por personas que se resisten a actuar con la suficiente antelación y que no se emplean en la tarea de planificar hasta que no les resulta completamente necesario.

Dejan entender desde GTD® que la gente normal se atropella a la hora de gestionar los problemas: Directamente, sin pensar en nada, se pone manos a la obra. Luego, cuando ve que no salen las cosas, se pone a pensar qué está pasando. Y, solo al final, acaba reflexionando sobre el resultado que persigue al ponerse a trabajar.

Jerónimo Sánchez

Sin embargo, Jerónimo Sánchez, en “Productividad Personal en una semana” argumenta la conveniencia de planear a grandes rasgos a corto plazo, pues nos permite generar compromiso y plantar batalla a la procrastinación. Y por si fuera poco, va más allá en este asunto para diferenciar entre:

  • planificación operativa, para fijar el tiempo que vas a emplear en cada tipo de trabajo (definir el trabajo, hacer el trabajo definido y hacer el trabajo que surge)
  • planificación estratégica, para decidir cuáles son las tareas más importantes (TMI) con las que te vas a comprometer cada día antes de ser abordado por el trabajo que surge.

Desde mi punto de vista, Sánchez dota a GTD® de un realismo práctico y un sentido común que lo enriquece. Sin embargo, tengo para mí el convencimiento personal, sin posibilidad de prueba testifical, de que muy probablemente este “verso suelto” le haya sido recriminado, cuando no censurado, por parte de los defensores a ultranza del GTD® más ortodoxo.

José Miguel Bolívar

Dentro de este sector sitúo a José Miguel Bolívar, que en este sentido es más papista que el papa. Dice en “Productividad personal: aprende a liberarte del estrés con GTD®” que, como el trabajo del conocimiento ahora ya no es ni evidente ni predecible, planificar es una pérdida de tiempo. El formador oficial de GTD® en España, no se muerde los labios al tachar de “ridículo”, “inútil” o incluso de “patético” el hecho en sí de planificar.

Antonio Ferrer

Precisamente en la falta de predictibilidad del trabajo es donde reside una de las razones más potentes que justifican la necesidad de planificar. Cuando tenemos la voluntad de gestionar nuestra realidad -a simple vista caótica-, no queda otra que utilizar las capacidades de nuestra mente para crear estructuras que nos permitan entender y dominar los elementos que la conforman.

Otra razón de peso para embarcarnos en el ejercicio de planificar, si con la anterior no teníamos suficiente, es que fomenta la motivación. Efectivamente, uno de los aspectos que más afecta en la vida personal y profesional es nuestra capacidad de organizar y crear nuestras motivaciones cotidianas fijándonos metas sencillas y alcanzables. Cuando nos ponemos algo entre ceja y ceja, estamos creando un camino y la motivación es la gasolina que nos permite a recorrerlo.

COMPARATIVA: MODELOS DE PLANIFICACIÓN

Sin lugar a dudas, como en tantas otras facetas de la vida, seguro que hay gente que no hace bien las cosas. No obstante, y dejando al margen las malas praxis de carácter personal que no vienen a cuento en este análisis teórico, es incontestable que la gente no es tonta. Y que la gran mayoría de las personas piensan antes de hacer. Pensarán de un modo distinto a los GTDistas, pero piensan. Por lo menos, aquellos que siguen el modelo de planificación tradicional, que sigue un esquema como el que se reproduce a continuación:

Para GTD®, el modelo de la planificación natural de proyectos que propone sigue cinco pasos:

El modelo que sostienen, en su versión completa, no es más que un descenso por los niveles de perspectiva u horizontes de enfoque, desde el más alto (propósito y principios) hasta el más bajo (definir la acción siguiente). Pero aclaran que, en el 80% de los casos no se usan más que dos fases en el proceso:

  1. PROYECTAR (visualizar resultado)
  2. HACER (concretar primera acción)

CONCLUSIÓN: EL PROBLEMA DE GTD® NO ES CON LA PLANIFICACIÓN

GTD® PLANIFICA.

Las personas planifican desde tiempo inmemorial. Antes de GTD® ya lo hacían y después de GTD® lo continuarán haciendo. Pero es que en GTD® también se planifica. Realmente, GTD® no huye de planificar. Plantea hacer la planificación de otro modo (según su opinión, más “natural”). La suposición GTDista de que lo normal sea hacer las cosas mal, aparte de que carece de base científica, no convierte la opción de hacer las cosas distinto en mejor.

Bien analizado, según el modelo tridimensional de GTD® para identificar el trabajo diario, debemos pensar en cómo hacer las cosas para conseguir que el trabajo predefinido (planificado) ocupe la mayor parte de la jornada pues lo más productivo que existe es que el trabajo a medida que surge (no planificado) quede reducido a la mínima expresión. Esta idea ya encierra en sí misma el reconocimiento de que la planificación es más necesaria de lo que quisieran reconocer. Si esto no es planificar, que venga Dios y lo vea.

Además, como puede observarse repasando las fases de ambos modelos, las diferencias entre GTD® y los sistemas tradicionales en materia de planificación no son tan notables, sino más bien de matiz. Al final, ambos modelos tienen su brainstorming, su fase de pasar a la acción (aplicación práctica) y su fase de organización donde se procede a ordenar los elementos que conforman el proyecto. Y ahí deberé establecer algún tipo de secuencia temporal, bloquee o no bloquee mi agenda. Meta las actividades en el calendario o en la lista de acciones siguientes.

El esquema de funcionamiento “en cascada” es prácticamente igual con GTD® y con la planificación tradicional. En ambos modelos, las fases que proponen son dependientes entre sí: no puedes realizar la fase 2 sin haber terminado la fase 1. Da la sensación de que existe una voluntad tan firme como forzada por querer ser distinto y así marcar distancia respecto a lo antiguo. Sin embargo, la realidad es que existen más similitudes y coincidencias que no puntos de desencuentro.

Para encontrar un modo de planificar diferente al tradicional, que realmente fuera disruptivo y revolucionario para mejorar la productividad, tendríamos que irnos al que proponen las “metodologías ágiles”. Aquí sí tenemos un modelo radicalmente distinto al tradicional, en el que, más que planificar, se establece una hoja de ruta que se va refinando y perfeccionando en función de aportar valor al final de cada una de las iteraciones cíclicas en pequeños bloques con las que se divide cada proyecto. Pero eso es harina de otro costal y objeto de análisis en otro momento.

EL VERDADERO PROBLEMA DE GTD® ES PROGRAMAR

La realidad es que David Allen mezcla los términos planificar y programar, y así todo se confunde. A lo que GTD® planta batalla, de lo que GTD® realmente huye es de esa parte de la planificación que consiste en gestionar el recurso tiempo, de programar, de asignar un momento exacto para hacer las tareas. No se nos puede reñir a los que no pensamos en términos de GTD® con el argumento de que hacemos mal las cosas, sin pensar. Este planteamiento es demasiado débil y poco riguroso.

GTD® viene a decir que planificamos mal porque programamos, porque asignamos fechas a actividades y bloqueamos tiempos de realización de tareas. Y esto, según GTD® es autoengañarse ya que nadie conoce cuánto va a durar una actividad y es muy desmotivador ir pasando de un día a otro las tareas que han quedado pendientes.

Al calendario, según GTD®, solo podemos meter lo que caduca: las cosas que, o las hago hoy a una hora concreta, o ya no las puedo hacer. Lo considera territorio sagrado: lo (poco) que entra ahí, no se mueve. Propone Allen que al calendario vayan solo los compromisos impuestos externamente y todo lo demás, a la lista de acciones siguientes. Aquí, en esta lista de acciones siguientes, meteré las cosas que haré “lo antes posible, tan pronto como pueda” e iremos seleccionando qué hacer en función de contextos. El lema de David Allen podría ser “No a las listas de tareas diarias”.

Ya hemos dicho que la planificación es la manera de organizar los recursos (humanos, materiales y temporales) con los que contamos para alcanzar un objetivo. Por lo tanto, consideramos la programación como la parte específica de la planificación que se encarga de gestionar el recurso “tiempo”. No vemos por ningún lado la necesidad de arrancarle un brazo al acto de planificar tirando del recurso a utilizar fechas, pues usadas con sentido común no tienen nada de malo ¿Por qué renunciar a establecer una programación diaria de actividades?

Cuando convierto en tarea un deseo asignándole una fecha de ejecución que antes no tenía, y lo hago a sabiendas de que puede surgir cualquier imponderable ¿qué estoy haciendo mal? Si mi voluntad al hacerlo es la de promover su ejecución, la de darle el empujoncito que necesitaba para llevarse a cabo, la de acercarme un poco más a alguno de mis objetivos, lo único que estoy haciendo es impulsar mi proactividad.

“La clave no es dar prioridad a lo que está en la agenda, sino ordenar en la agenda las prioridades”.

Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Ed. revisada y actualizada (Spanish Edition) (p. 238). Grupo Planeta. Edición de Kindle.

Stephen Covey no dice “planificar tus prioridades”. Dice “ordenar en la agenda [programar] las prioridades”. La planificación o gestión de los recursos humanos y materiales ya se da por supuesta. Ahora queda programar, gestionar el recurso tiempo, reservar un hueco o asignar un momento de la jornada laboral para intentar hacer aquellas cosas que te importan.

No se trata de jugar a ser adivinos, sino de llevar un mapa con la ruta predefinida y el foco puesto en ejecutarla. Eso sí, siendo conscientes en todo momento que pueden haber cambios que nos hagan desviar de la ruta… y no pasa nada. Por supuesto, las horas y las fechas se han de tomar en relativo, como simples referencias. No se ha de ser radical en nada. Pero es que ¿realmente se puede prescindir de las referencias sin asumir el riesgo de desorientarse?

Tener referencias es algo tremendamente natural e importante. Que se lo pregunten a los marinos que, al navegar, buscan la luz del faro más próximo o miran al cielo para guiarse con las estrellas.

¿Por qué deberíamos renunciar a fijar referencias temporales? ¿A quién le molestan las lucecitas que iluminan el sendero que queremos recorrer?

Si la fiesta sorpresa de cumpleaños fuera para la persona que tú más quieres ¿te gustaría que alguien se hubiera encargado de programar lo que allí fuera a ocurrir o no?

GRADO DE INTENSIDAD PREMISAS BASE

¿No completar todo lo incompleto es la causa del estrés que nos impide usar bien la energía? ¿O es el afán de control absoluto lo que nos genera dinámicas que propician el colapso?

EL VENENO ESTÁ EN LA DOSIS

TODO, TODO, TODO...

“Todas las cosas son veneno y nada es sin veneno; Sólo la dosis hace que una cosa no sea un veneno “.

“La virtud se encuentra en el término medio entre dos extremos malos, uno por exceso y otro por defecto”

Yo soy muy de este modo de pensar, que huye de los maximalismos de cualquier naturaleza. Por ello, me siento incómodo al leer frases como esta, extraída de una de las newsletter recopiladas en el segundo libro de David Allen:

“Un principio central en nuestra metodología de productividad personal(...): escríbelo todo, piénsalo todo, decide lo que hay que hacer acerca de todo, y organízalo todo de acuerdo con un sistema externo sometido a revisión sistemática. El factor «TODO» puede ser tremendamente revelador”.

Sé más eficaz (Spanish Edition) (p. 56). Grupo Planeta. Edición de Kindle.

GTD® construye su método sobre dos ideas-base:

La mente humana es muy buena para generar ideas, pero no para custodiarlas (digamos que es más fábrica que almacén).

Los incumplimientos no capturados generan estrés, acaparan nuestra atención y absorben toda nuestra energía interna. 

La conclusión directa extraída de estas ideas-base es que cuando utilizas tu memoria como sistema de organización, tu mente acabará abrumada y se volverá incompetente, porque le estás exigiendo que realice un trabajo intenso para el que no está debidamente equipada. Por lo tanto, conviene agenciarnos un segundo cerebro que actúe como mente externa donde alojar las cosas que queramos recordar y los asuntos no resueltos y así poder tener la mente interna despejada “como el agua”.

Según GTD®, nuestra mente tiene un espacio limitado, una especie de “RAM psíquica”. Este espacio funciona a modo de pequeño almacén, donde solo pueden ejercitarse las facultades para las que está dotado (pensar, crear, relacionar, …) si se encuentra diáfano, despejado de trastos. Los dos usos inadecuados para este espacio son:

    1. Alojar cosas con el ánimo de ser recordadas.
    2. Mantener asuntos no resueltos, es decir, aquellos para los que no se ha decidido el resultado esperado y la acción siguiente.

Para David Allen, cualquiera de estos dos trastos entorpecen hasta tal punto nuestra mente que nos generan estrés. Funcionan como una especie de agujero negro que nos absorbe la energía necesaria para trabajar, bloqueando la entrada de nuevos input. Por ello, propugna la necesidad de disponer de un lugar seguro externo que actúe como almacén donde depositar este tipo de mercancía, para ser tratada cuando toque. Y mientras tanto, que no entorpezca las funciones mentales vitales que nos hacen estar concentrados en lo que hacemos para ser productivos.

De acuerdo, conforme con la orientación: compro la idea. Esta argumentación tiene su lógica y yo, sin ser experto en la materia, estoy dispuesto a aceptar que las cosas, a nivel mental, funcionan más o menos así. Si aún queda alguien que pretenda llevar todo en la cabeza, tiene un mal pronóstico: puede acabar en el diván del psicólogo.

FALTA DE MESURA

Nadie pone en cuestión que se tenga que encender el fuego para calentar la sartén si queremos cocinar unos huevos. Pero luego está el tema de la intensidad en el tiempo, de la potencia y la fuerza con que aplicamos el fuego a la sartén para que no queden poco hechos pero tampoco se quemen.

GTD® aquí peca de falta de mesura. Y cuando digo “aquí” no me refiero a un tema baladí. Estamos hablando, nada más y nada menos, de la premisa base sobre la que se sostiene todo el sistema. Si realmente piensas que por llevar algún asunto en la cabeza, todo se te va a venir abajo, es normal que saques la artillería pesada y declares la guerra al enemigo. Pero las guerras tienen un coste y, en este caso, acaba representando ralentización de la agilidad necesaria para trabajar. O sea, sobrepeso.

Seamos sinceros ¿realmente a alguien le pasan estas cosas con este grado de intensidad? A veces las personas en las discusiones, teniendo razón en el fondo, la pierden por la forma en que exponen sus argumentos, pues utilizan un tono desmesurado que les deja en evidencia ante su audiencia. No es el caso ante el que nos encontramos, por supuesto. Aquí la desmesura no está en el tono sino en la dosis. Aquella a la que nos referíamos al citar a Paracelso.

“Las cosas no reconocidas, no clarificadas y, por tanto, no gestionadas que has resuelto hacer poseen una parte de ti y no te dan descanso”.

Sé más eficaz (Spanish Edition) (p. 66). Grupo Planeta. Edición de Kindle.

Desde luego, no es mi caso particular. Llámame desahogado o descuidado si quieres, pero muchas veces asaltan a mi mente asuntos de repente que tenía olvidados por completo y no echaba en falta para nada. Eso sí, cuando hacen su aparición, decido si los incorporo a mi circuito o los dejo donde estaban. Y sigo mi vida, tal cual, durmiendo a pierna suelta.

Tan malo es quedarse corto, y llevarlo todo en la cabeza, como pasarse y salir a la caza del asunto. Lo que realmente arrebata horas de sueño y provoca una sensación paralizante es la idea de que, para poner en marcha GTD®, tienes que revisar la lista de detonantes incompletos o tomar como lista de verificación, a la hora de capturar, los seis horizontes de enfoque.

En relación con este asunto, se manifiesta así:

“La gran diferencia entre lo que yo hago y lo que hacen los demás es que yo recopilo y organizo el cien por cien de mis «cosas» en y con las herramientas objetivas en la mano, no en la mente. Y esto es de aplicación a todo, grande o pequeño, personal o profesional, urgente o no. A todo”.

Organízate con eficacia (Gestión del conocimiento) (Spanish Edition) (p. 55). Empresa Activa. Edición de Kindle.

CONCLUSIÓN

La exigencia de hurgar hasta esos extremos la juzgo como un tanto excesiva (y hasta obsesiva, diría yo). O sea, que estoy de acuerdo con el enfoque pero en desacuerdo con la intensidad. Me agrada la música de esta canción, pero la letra me parece que no le pega.

Salvando las distancias es como si, al iniciar una relación sentimental, tuviéramos que saberlo TODO de la persona con la que nos juntamos porque, de no hacerlo, vamos a estar el resto de nuestra vida mirándola de reojo y dándole vueltas a la cabeza sin poder dormir por las noches: ¿cuál fue su expediente académico?, ¿cómo fue criada por sus padres?, ¿qué personas han formado parte de su círculo de confianza?, ¿cuáles fueron sus relaciones anteriores?, etc.

Está bien tomar unas cuantas referencias y algunas precauciones, pero dentro de un orden. Al final, el camino se demuestra andando. La vida ya es lo bastante complicada como para ir agitando listas de detonantes incompletos.

Para poner en marcha un sistema de organización personal, creo innecesario rebuscar hasta el detalle más nimio en lo más recóndito de nuestra mente. Pienso que es más normal arrancar con lo que haya y, sobre la marcha, conforme vayan apareciendo nuevos input, ir puliendo los asuntos y que el sistema vaya perfeccionándose, como fruta madura, con el simple paso del tiempo.

Si nos situamos en esos extremos se corre el riesgo de colapsar el sistema o, en el menos malo de los casos, de acabar dedicándole más tiempo que el que realmente nos permite ahorrar. Basta con retener únicamente aquellos input que nos están pidiendo a gritos que les prestemos más atención y no excederse con comportamientos de corte paranoide.

MÁS ARMARIOS DE LOS NECESARIOS

Se presta a confusión mantener dos carpetas para almacenar información que solo se distinguen por la finalidad.

HACERSE TRAMPAS AL SOLITARIO

Volvemos a seguir el mismo razonamiento que con la incubadora. El ciclo de procesamiento y aclarado que define el método GTD® desemboca en la fase de organizar en carpetas o listas los input que llegan al sistema una vez capturados. La secuencia se inicia con la siguiente pregunta:

¿ES ACCIONABLE?

Todos entendemos lo que es ser accionable. Algo es accionable si requiere una acción. Esta pregunta nos ayuda a distinguir los asuntos que sí lo son de los que no:

  • Si algo SÍ es accionable, nos preguntaremos:
    • si requiere solo una acción o más,
    • si se puede hacer en más o menos de dos minutos
    • o si es delegable o no
  • Si algo NO es accionable, es una de dos:
    • basura, a destruir
    • información, a conservar.

ARCHIVO PROYECTOS = Tercera vía: un "sí, pero no"

Pues bien, igual que ocurría con la incubadora, GTD® vuelve a inventarse un sí, pero no. Crea una carpeta a la que llama MATERIAL DE APOYO A PROYECTOS para incorporar toda la documentación relacionada con aquellas actividades que requieren más de una acción para ser llevadas a cabo. Se trata de una lista de cosas que no requieren ninguna acción pero representan información útil para el proyecto. Una mezcla entre lo accionable y lo no accionable, porque estamos hablando de un espacio para albergar datos que no son actividades, sino soporte para actividades.

La cuestión es que, al pasar por el circuito, los input que van a parar a este cubículo tendrían que declarar que NO son accionables y formar parte de la INFORMACIÓN para conservar. En cambio, GTD® adiciona una carpeta apéndice a su carpeta de PROYECTOS.

La pregunta es ¿por qué no evitar las confusiones que se derivan de todo lo que se presta a caer en los brazos de la subjetividad? Si un input entra al sistema y no representa acción, por mucha relación que guarde con alguno de los proyectos, debería ser archivado en la BIBLIOTECA DE REFERENCIA. Si deseamos habilitar en este espacio un lugar para aquel material que esté relacionado con algún proyecto, no debería haber ningún problema. Pero, si lo queremos hacer como está diseñado, tenemos que mentirnos a nosotros mismos, contestar que sí requiere acción para dejarlo pasar al siguiente estadio y así que se cuele por este nuevo agujero defectuoso del sistema para albergarse en el almacén de los proyectos.

Conclusión final

Repetimos la conclusión del epígrafe anterior: estaremos de acuerdo que la simplificación contribuye a entender las cosas antes y mejor. Si en el circuito se crean extensiones que no aportan valor, es mejor corregirlas. Crear carpetas, sí, pero las estrictamente justas y necesarias.

Este apéndice documental del cubículo de PROYECTOS me recuerda a una barra con una mini-cocinita muy mona que tengo en el salón desde tiempo inmemorial. Confieso que no sé muy bien qué sentido tiene, ya que la verdadera cocina está a unos pocos metros. Estoy seguro de que me pasará con ella lo mismo que con la incubadora: al retirarla, me preguntaré por qué no lo he hecho antes.

INCUBADORA INSERVIBLE

Se presta a confusión mantener dos listas de deseos (acciones sin fecha) que solo se distinguen por el plazo previsto de su realización, sin definir cuál es.

¿Cómo que "ALGÚN DÍA / TAL VEZ"?

El ciclo de procesamiento y aclarado que define el método GTD® desemboca en la fase de organizar en carpetas o listas los input que llegan al sistema una vez capturados. La secuencia se inicia con la siguiente pregunta: 

¿ES ACCIONABLE?

Todos entendemos lo que es ser accionable. Algo es accionable si requiere una acción. Esta pregunta nos ayuda a distinguir los asuntos que sí lo son de los que no:

  • Si algo SÍ es accionable, nos preguntaremos:
    • si requiere solo una acción o más,
    • si se puede hacer en más o menos de dos minutos
    • o si es delegable o no
  • Si algo NO es accionable, es una de dos:
    • basura, a destruir
    • información, a conservar.

INCUBADORA = Tercera vía: un "sí, pero no"

Pues bien, GTD® crea una carpeta a la que llama INCUBADORA – “ALGÚN DÍA / TAL VEZ” para recoger aquellos asuntos que sí que son accionables, pero no ahora. (¿Tareas que debemos hacer pero no son prioritarias?) Podríamos considerarlo una tercera vía: un sí, pero no. El problema es que, con este tipo de ambigüedades, se abre la puerta a la subjetividad. Y uno podría hacerse la siguiente pregunta a continuación:

¿Cuál es el límite temporal para considerar que algo no se hará ahora pero se hará algún día?

¿Un año?,

¿un mes?,

¿una semana?

Necesito que alguien me lo aclare. La diferencia entre “algún día” o “cuando se pueda” es tan sutil…

¿INCUBADORA o LISTA DE ACCIONES SIGUIENTES?

Lo de distinguir si requiere o no requiere acción no admite dudas siempre que lo formule en forma de pregunta cerrada, de las que solo admiten respuesta del tipo: sí o no. Si requieren acción son deseos y, por tanto, pueden formularse con un verbo. Pero del modo que está escrito, ya no sé si esta carpeta se puede confundir o refundir con la lista de acciones siguientes. No olvidemos que, en GTD®, los compromisos fechados van al calendario y los que no tienen fecha van a la lista de proyectos si requieren más de una acción o a la lista de acciones siguientes si solo requieren una, de más de dos minutos y no delegable.

DOS CARPETAS PARA METER DESEOS

Esta lista de acciones siguientes distingue por contextos (lugar / herramienta / persona), tiempo necesario para su ejecución y energía requerida, pero no distingue entre aquellos deseos a realizar antes de una semana de los que me gustaría realizar antes de un mes, o dos… no les asigna fecha de vencimiento. Las preguntas que me formulo son las siguientes:

  • ¿Qué necesidad tenemos de darle juego a la subjetividad?
  • ¿Qué aporta distinguir entre dos carpetas de deseos según el plazo previsto de ejecución, cuando este plazo no está definido en ningún sitio?
  • ¿No sería más lógico cerrar la puerta a la ambigüedad y a la interpretación personal y eliminar esta tercera vía?

 

AUTOINFRINGIR UNA NORMA

El método establece la prohibición de priorizar unos input sobre otros mientras no se haya definido qué es cada input nuevo para mí, ni el resultado que espero de él ni la acción siguiente que supone. 

Si distingo entre dos carpetas de deseos según el plazo previsto de ejecución ¿no estoy acaso priorizando de algún modo y, por tanto, vulnerando esta prohibición autoimpuesta por GTD®?

Conclusión final

Estaremos de acuerdo que la simplificación contribuye a entender las cosas antes y mejor. Si en el circuito se crean extensiones que no aportan valor, y además sirven para evidenciar que incumplimos normas que nos hemos marcado voluntariamente, es mejor corregirlas.

Crear carpetas, sí, pero las estrictamente justas y necesarias. Esta INCUBADORA a mí se me representa como un viejo y mastodóntico aparato electrodoméstico que nos ocupa un espacio grande en el banco de la cocina y que, al retirarlo, te preguntas por qué no lo has hecho antes.

MODELO PARA DECIDIR, REACTIVO

Aprovechando que estoy pasando por delante del supermercado y, como dispongo de treinta minutos entre dos citas y estoy bajo de energía, me digo a mí mismo: “¡Venga! voy a hacer ahora la compra y así tacho esta tarea de la lista de acciones siguientes que tenía que hacer”. Que me perdonen los GTDistas. Esto no es ser productivo ni aprovechar bien el tiempo. Esto no es más que pura reactividad acomodaticia. Son ganas de justificar que he conseguido hacer muchas acciones durante la jornada. 

PROCRASTINACIÓN Y REACTIVIDAD

SI ME EQUIVOCO AL DECIDIR, CORRO EL RIESGO DE PROCRASTINAR

Todos sabemos que, cuando nos encontramos ante la necesidad de elegir entre dos tareas, los seres humanos tenemos una cierta tendencia natural a hacer antes lo fácil, lo que nos gusta, lo que cuesta menos esfuerzo y menos tiempo, lo urgente y lo que nos mandan. Sabemos que nos acecha el peligro de procrastinar. La procrastinación consiste en dejar de hacer cosas que debemos hacer ya que son importantes, aunque sean difíciles y pesadas, para hacer otras más sencillas pero intrascendentes.

Siguiendo las indicaciones del método de David Allen, cuando finalizamos uno de esos compromisos externos que nos viene dado en el calendario, llega la hora de decidir qué tarea sacamos de la lista de acciones siguientes ¿Qué hacemos? Según propugna GTD®, tal y como ya se ha expuesto en esta otra entrada, la decisión debe basarse en nuestro corazón, en nuestro espíritu, en nuestro intestino, etc. En definitiva, en nuestra intuición (“Toda decisión de actuar es intuitiva”). Así, tal cual.

Y, como complemento, para ayudar a formular nuestras opciones con más inteligencia, nos expone tres modelos. Dice que así, siguiendo sus consejos, nos podemos evitar los errores derivados de aplicar los ineficientes modelos del siglo pasado (concretamente se refiere a ellos como “sencillas panaceas de la gestión del tiempo y prioridades”). Estos tres modelos que tendremos que utilizar si somos GTDistas son:

Modelo de los cuatro criterios, para decidir las acciones en el momento.

Modelo de las tres dimensiones, para identificar el trabajo diario.

Modelo de los seis niveles de enfoque, para revisar tu trabajo.

Según el modelo de los cuatro criterios, la prioridad se definiría en función del contexto (herramienta que estemos usando, lugar donde nos encontremos o persona con la que estemos), el tiempo disponible y la energía que nos quede.

¿No es este último factor el detonante para desarrollar el caldo de cultivo perfecto donde la procrastinación campe a sus anchas?. Seamos honestos con nosotros mismos: Cuando estemos ante un asunto importante, en el contexto adecuado y con el tiempo necesario, pero nos pille con el nivel de energía bajo ¿Qué vamos a hacer? ¿buscar una alternativa que no requiera tanta energía? ¿algo más ligero? Y si esto es así ¿estaremos haciendo “lo correcto” o “lo fácil”?

LA PROACTIVIDAD COMO SOLUCIÓN AL PROBLEMA

“Entre el estímulo y la respuesta hay un espacio. En ese espacio está nuestro poder para elegir nuestra respuesta. En nuestra respuesta radica nuestro crecimiento y nuestra libertad”.

No podemos estar más de acuerdo. Al confrontarla con los planteamientos analizados en este apartado, surgen una serie de ideas que nos ayudan a entender mejor la realidad y a juzgar las distintas opciones con criterio. La cita de Viktor Frankl es un chute de proactividad, una invitación a asumir el control de nuestras vidas, a hacer las cosas que realmente deseamos y a no dejarse llevar por lo que nos dicte nuestro estado de ánimo en el momento.

Cuando una persona se encuentra ante el dilema de elegir entre dos acciones, debe ser consciente de que tiene un poder. Las circunstancias (contexto, tiempo disponible, energía disponible) no son las que tienen que marcar su agenda. Por supuesto, deberán ser tenidas en cuenta. Pero uno tiene que saber lo que quiere, cuál es su futuro deseado y caminar hacia él: buscarlo.

Si tienes desarrollada la habilidad de encajar como nadie las piezas en los huecos disponibles, el Tetris es tu juego.

Pero si lo que pretendes es usar bien tu libertad para organizar mejor tu agenda, la destreza que debes trabajar es la de establecer unas normas claras para regular el tráfico de input que impactan en tu programación diaria de actividades. Saber detectar las opciones que te pueden aportar más valor, contribuyendo en mayor medida al logro de tus metas. Incluso aunque esto suponga la exigencia de modificar tus circunstancias.

Deberías ser capaz, si fuera necesario, de cambiar de contexto, de cancelar la siguiente cita para modificar el tiempo disponible, de parar a tomarte un café y lavarte la cara para recobrar parte de tus fuerzas. Deberías construir tu futuro deseado con proactividad y con criterio, para sentirte tú mismo y no como una hormiguita sobre una hoja de árbol que ha caído en un río y flota sobre sus aguas.

Línea temporal WATERFALL

GTD® guarda similitudes formales muy claras con el sistema Waterfall, por lo que se adapta de maravilla a entornos simples donde se pueden aprovechar las sinergias de la producción en cadena. Ello conlleva una visión del tiempo lineal: detrás de una acción, hacemos la siguiente sin mezclar fases, para centrarse en lo que estamos. El problema viene cuando se pretende utilizar GTD® en entornos complejos o caóticos, donde la previsibilidad de lo que va a ocurrir es muy baja.

 

CONCEPCIÓN CÍCLICA (Agile) VS. LINEAL (Waterfall)

CICLOS CORTOS ITERATIVOS VS. FASES LINEAS CORRELATIVAS

La metodología ágil SCRUM considera que, para ejecutar proyectos, el tiempo debe verse como una sucesión de ciclos temporales de duración fija, llamados “sprint”, que no son más que iteraciones muy cortas -entre una y cuatro semanas-, en cada una de las cuales se crea un incremento de producto terminado, utilizable y potencialmente desplegable. Dentro de cada sprint, además, se lleva a cabo un Scrum diario, que no es más que una pequeña reunión de 15 minutos donde se establece el contexto para el día de trabajo.

Por su parte, según GTD®, las fases en las que se materializa el proceso de control son primero capturar, luego aclarar, después organizar, a continuación revisar y, por último, hacer. Estas fases se han de abordar secuencialmente, por separado. Se tiene, pues, una visión lineal del tiempo. No se han de mezclar unas con otras. Es decir, que si estás organizando, no revisas; si estás capturando, no aclaras; si estás aclarando, no organizas, etc. Luego, sin embargo, se rompe este criterio general y se crean un par de excepciones cuando se nos habla de la regla de los dos minutos (hacer en la fase de aclarar) o de delegar (organizar en la fase de aclarar).

DIFICULTADES DE IMPLEMENTACIÓN

Pero esto no es más que un problema de falta de coherencia teórica del modelo. El verdadero problema es más mundano y solo lo percibes cuando lo sufres. Y esto ocurre cuando estás intentando implementar este método.

Por una parte, la dificultad número uno que hay que señalar, es que es un auténtico fastidio disponer, no de una sino de multitud de bandejas de entrada: una en la oficina, otra en casa, otra en el coche, otra en el correo electrónico,… no menos de diez según Bolívar. Cuando decido procesar ¿cuál de todas las bandejas de entrada proceso?, ¿debo repetir varias veces el proceso según donde me encuentre?, ¿todas a la vez? El tema es en qué momento y con qué frecuencia.

Por otra, la que podríamos llamar dificultad número dos, es que no hay que olvidar que, en la práctica, mientras estamos procesando, organizando, revisando o haciendo, hay nuevos input que, de forma espontánea, van haciendo su aparición. ¿Qué hacen?, ¿esperar a la mañana siguiente en la bandeja de entrada? ¿y si hay algo que no puede esperar porque requiere atención inmediata?

Ensayo crítico sobre GTD®

Vamos a ilustrar con dos ejemplos la problemática que se genera como consecuencia de llevar a la práctica los preceptos del método de David Allen. Si, buscando el modo de solucionar este problema, llegamos a la conclusión de que lo mejor es aumentar la frecuencia, igual nos sorprenden las conclusiones que se derivan de ahí.

EJEMPLO 1: AMBULATORIO / URGENCIAS

Pensemos por un momento en un hipotético CENTRO DE SALUD o AMBULATORIO. Un espacio en el que poder crear un paralelismo funcional con el método GTD®. Digamos que podemos considerarlo un entorno simple y previsible. La gente que acude allí, lo hace por su propio pie, por lo que no presenta dolencias muy graves. Disponen de una sala de espera bien grande (bandeja de entrada) a la que se derivan todas las personas (input) que entran en el recinto (proceso). Esto se corresponde con la fase de recopilar o capturar. Huelga decir que, si en lugar de disponer de una sala de espera, tuviéramos diez, el problema que se describe a continuación se complicaría sobremanera. Pero vamos a simplificar el ejemplo, obviando por un momento la dificultad número uno, para centrarnos en la número dos. Una vez quede expuesto, ya podemos incorporar a la ecuación esa variable y reflexionar. Pues bien, considerando una única bandeja de entrada y asumiendo el rol de gestor que aplica GTD®, actuarías del siguiente modo: llegado un momento, por ejemplo a las 9 h, te diriges a la sala de espera, los pones a todos en fila india y empiezas a procesar o aclarar (tú tienes esto, tú lo otro...) pero les vas a tener que decir que deben esperar todos allí (excepto a uno que solo requería una atención primaria mínima -regla de los dos minutos- y otro que derivas a un laboratorio de análisis para unas pruebas de diagnóstico -delegar-) hasta que vuelvas en otro momento para organizarlos. No a continuación porque no se han de mezclar las fases. El caso es que vuelves a las 11 h y empiezas a organizar o clasificar a cada uno de los pacientes que quedan a un destino (tú aquí, tú allá,...). Más adelante, a las 13 h, te pones a revisar los destinos asignados para ver si están todos los pacientes bien ubicados y que no les falte nada. A algunos se les habrá dado cita y otros quedarán a la espera de que se los pueda atender cuanto antes. La pregunta es ¿Qué haces con los nuevos input que, desde las 9 h hasta las 13 h, han ido ocupando la bandeja de entrada (nuevas personas en la sala de espera)? ¿Pasarán la noche allí esperando que alguien vaya a por ellos para tratarlos como merecen? ¿No sería más lógico aumentar la frecuencia de ejecución del proceso? ¿Mejor dos veces al día que una? ¿O quizá mejor cuatro que dos? Parece evidenciarse que, cuanto mayor sea la frecuencia, menores tiempos de espera. ¿Y si los ciclos fueran tan pequeños y frecuentes que pudiéramos atender a cada input conforme entrara, diagnosticarlo y derivarlo a un destino? El problema es que los puristas de GTD® lo verían casi como un desacato, un sacrilegio, pues sería como juntar las fases del proceso y hacer una mezcla que no aprueban. Como diría Bolívar en su libro "Productividad personal": “Si estás montando ruedas, monta ruedas”, que hay que aprovechar las sinergias de la producción en cadena. ¿Dónde sería posible encontrarnos esos menores tiempos de espera y esa inmediatez en la atención, esos ciclos cortos e iterativos (ese juntar en una las tres fases de capturar-procesar-organizar)? Esto es lo que ocurriría en una SALA DE URGENCIAS de un hospital, un entorno más caótico y menos previsible. Pero si atendemos a lo expuesto en el apartado anterior, ese entorno ya no es el idóneo para GTD®.

EJEMPLO 2: COMEDOR SOCIAL / RESTAURANTE

Ahora pensemos en un COMEDOR SOCIAL con dos turnos. Las personas irían llegando y serían alojadas en un hall hasta que les diera acceso al recinto y permiso para sentarse. Sirva para este ejemplo la misma reflexión que para el ejemplo anterior en cuanto a que, si en lugar de un hall, tuviéramos a la gente esperando en diez espacios distintos. El caso es que, cuando llegara la hora del inicio del turno, se les iría a buscar a todos para aposentarles y se pondría en marcha el servicio. Se les serviría la comida preparada para ese día, guardando los tiempos de espera correspondientes entre plato y plato. Lo que corresponda al menú diario, y punto. Ahora toca el primero, servimos a todos el primero. Finalizado el primero, retiramos los platos de todos los comensales. Con el segundo, lo mismo y, por último, acabamos con el postre. Y cuando estamos en el postre, estamos en el postre (“monta ruedas”). Los que accediesen al recinto tarde, ya tendrían que esperar al siguiente turno en el mejor de los casos. Si no, hasta el día siguiente, nada. En cualquier otro RESTAURANTE, con un cierto nivel de calidad, las cosas serían de otro modo. Cada cliente que entrara sería recepcionado de inmediato y ubicado como mandan los cánones. A cada uno se le tomaría nota y se le serviría con arreglo a sus gustos y necesidades con los tiempos de espera mínimos e imprescindibles. El servicio se adaptaría por completo al cliente y de eso dependería su grado de satisfacción final. Aquí ya no habría necesidad de sala de espera y cada input que entrase en el sistema recibiría el tratamiento adecuado. Mientras unos están siendo recepcionados, otros están en el entrante, otros en el postre y otros pagando. Cada elemento del sistema lleva su ritmo y el sistema está preparado para atenderlos al unísono pero no en fases lineales a todos de golpe, sino adaptándose a los pequeños ciclos individuales de cada cual.

CONCLUSIÓN

La conclusión a la que llegamos enlaza lo tratado en el capítulo anterior con lo que se aborda en este: GTD® guarda similitudes formales muy claras con el sistema Waterfall, por lo que se adapta de maravilla a entornos simples donde se pueden aprovechar las sinergias de la producción en cadena. Ello conlleva una visión del tiempo lineal: detrás de una acción, hacemos la siguiente sin mezclar fases para centrarse en lo que estamos. No te puedes saltar ninguna fase ni se permite priorizar un input en relación con otro en ningún momento porque tienes que tener la confianza en mi sistema y saber que, cuando te pones, te pones y aclaras todo hasta vaciar la bandeja de entrada.

Vuelvo a recalcar la idea de que esto no es bueno ni malo por sí mismo: para cada entorno, tenemos un sistema que se adapta mejor. El único problema aparece cuando se pretende utilizar GTD® en entornos complejos o caóticos, donde la previsibilidad de lo que va a ocurrir es muy baja. En una sala de urgencias de un hospital o en un restaurante de cierto nivel, en ámbitos con un grado de exigencia de calidad alta, necesitamos unos requerimientos de organización del tiempo para los cuales GTD®, por su rigidez y su falta de flexibilidad, no es todo lo ágil que tendría que ser.

TOMAR LA PARTE POR EL TODO

Dominar a la perfección GTD®, o cualquier otro método, no nos convierte en personas productivas. Si no disponemos de medios materiales necesarios para desempeñar nuestro trabajo, si no tenemos la voluntad para llevarlo a cabo, si no reunimos el grado de capacitación que toca, si no contamos con la experiencia suficiente, si estamos ubicados en un sector de actividad en decadencia, si estamos en medio de una crisis de dimensiones bíblicas o si el ambiente que nos rodea en casa o en el trabajo es malo o muy malo,... va a dar absolutamente igual el método. La productividad es un ente superior del que el método forma parte. Para ser productivo se han de atacar varios frentes. El método es tan solo uno de ellos. 

TESELA DE MOSAICO

DEFINICIÓN DE PRODUCTIVIDAD INDIVIDUAL

La PRODUCTIVIDAD INDIVIDUAL es el grado de efectividad con el que, utilizando nuestro talento y manejando las circunstancias que nos rodean, solventamos los múltiples compromisos que asumimos para cumplir con nuestro cometido.

  • Utilizar nuestro talento” supone centrarnos en factores de orden interno tales como voluntad, capacidad, experiencia, conocimientos, enfoque, energía, método y planes.
  • Manejar las circunstancias que nos rodean”, en los de orden externo: factores como medios, contexto, entorno y equipo.
  • En cuanto a “los compromisos”, nos referimos tanto a los que asumimos con los demás como a los que asumimos con nosotros mismos. Y además, en todos los ámbitos de nuestra vida. Podrán tener carácter laboral, profesional o académico, pero también financiero, familiar, social o personal.
  • Y en lo referente a “nuestro cometido”, es una alusión directa y expresa a cuáles son nuestros objetivos (de cualquier naturaleza) y cuál es nuestra intención a la hora de cumplirlos.

Para abordar su estudio se hace imprescindible tener una visión integral y panorámica del conjunto de variables que influyen en que nuestro rendimiento sea uno u otro. A continuación, y basándonos en esta definición, dibujamos un esquema mental que recoge la globalidad de factores influyentes en la productividad individual. Invitamos a pensar en estos términos:

 

LA SOBREVALORACIÓN DE LAS TESELAS

Hoy en día, tanto en el mundo editorial como en el de los negocios, los métodos de gestión del tiempo están algo sobrevalorados. Existen infinidad de libros, cursos, talleres,… donde se explican y se exponen propuestas para que gestionemos mejor el tiempo. En el mejor de los casos, se va un poco más allá y se nos habla de gestionar mejor la atención sobre las actividades y la información con la que nos enfrentamos en nuestro devenir cotidiano.

Cada cual está en su pleno derecho de ofrecer las recomendaciones que considere oportunas sobre las pautas a seguir para abordar la compleja misión de organizarse en el día a día. Y está muy bien que así sea, porque toda ayuda es bienvenida. O, al menos, ha de verse como bienintencionada.

Otra cosa es que sea más o menos brillante, sencilla y fácil de llevar a la práctica. Pero, en cualquier caso, debemos ver este tipo de propuestas de métodos como tesela en un mosaico.

Ensayo crítico sobre GTD®

Cuando un vaso está a medio llenar está de los dos modos: medio lleno y medio vacío. No podemos juzgar parcialmente las cosas. La falta de una visión integral de cualquier fenómeno, también del fenómeno de la productividad, puede llevar a pensar que, empleándonos a fondo en dominar una parte (el método, en este caso), tenemos los problemas del fenómeno en su conjunto solucionados. Nada más lejos de la realidad.

Un método no es más que una secuencia pautada de actos que, repetidos sistemáticamente, nos permiten usar nuestro talento para conseguir un objetivo. Si este es organizarnos mejor la agenda lo llamamos “método de gestión del tiempo (de tareas o de actividades)”. Un método de gestión del tiempo (tareas o actividades) no es más que uno de los factores, entre otros muchos, que contribuye a que podamos ser más productivos.

Sirve para lo que sirve, que es dotar de orden nuestra mente para ser capaz de digerir la inmensa cantidad de información y compromisos con los que nos topamos en nuestro día a día. No más. Tampoco menos. Por supuesto, debemos aspirar a contar con el mejor método, pero sin perder de vista que este tiene una importancia relativa en el contexto global del fenómeno analizado. Si queremos ser rigurosos en nuestros análisis y efectivo en nuestras acciones de mejora del rendimiento individual, no nos queda otra que abordar otros muchos frentes.

 

TOMAR LA PARTE POR EL TODO

Hay que evitar la tentación de coger atajos, creerse más de lo que se es y tomar la parte por el todo. este no es un problema exclusivo de GTD®, pero con GTD® también ocurre. Señala José Miguel Bolívar, en su libro “Productividad Personal“, que está de acuerdo con Stephen Covey a la hora de poner el foco en las cosas que podemos manejar porque se encuentran dentro del círculo de influencia.

Así es que, en su obra “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, Stephen Covey habla de la necesidad de distinguir entre:

CÍRCULO DE PREOCUPACIÓN:

Asuntos en los que no tienes margen de actuación y que, por lo tanto, no vas a poder cambiar porque están fuera de tus competencias.

CÍRCULO DE INFLUENCIA:

Asuntos en los que sí que tienes capacidad de influir porque, de un modo u otro, depende de ti.

Mi opinión es discrepante con este planteamiento. Y me explico: nuestro rendimiento será uno u otro en función de lo que ocurra en ambos círculos, no solo en uno de ellos. Es bien cierto que no tenemos capacidad de influir en asuntos que están fuera de nuestras competencias. Pero ello no impide que podamos hacer cosas para gestionar el modo en que nos pueden afectar. Los factores externos influyen en la productividad tanto o más que los factores internos. No pueden quedar al margen de nuestra consideración si lo que pretendemos es controlar nuestro día a día. 

“No podemos controlar los eventos que ocurren a nuestro alrededor, pero podemos controlar la forma en que respondemos a los eventos”.

Centrarnos únicamente en el círculo de influencia supone mantener una visión parcial y, por tanto, sesgada del fenómeno de la productividad. Para dejar clara la conveniencia de mantener esta visión más amplia pensemos en lo siguiente. Cuando nos acecha una amenaza de cualquier tipo (terrorismo, incendio, inundaciones,…), está claro que el desenlace final no depende de nosotros. Sin embargo, ello no quita que podamos desarrollar un plan de contingencia con el que intentar evitar -prevenir- que se materialice el acto en sí o para minimizar el impacto de los daños que se ocasionen en el caso en que no podamos evitarlo.

LAS PIEZAS DEL PUZLE

GTD® es un método de gestión de tareas o de actividades en el tiempo con pretensiones de ser modelo de productividad, sin llegar a conseguirlo. Es como un coche que se cree camión. Cada cual tiene una potencia de arrastre y, por lo tanto, está diseñado para hacer unas cosas. Igual que no quedaría bien ver un tractocamión tirando de una caravana, resulta absurdo contemplar a un turismo tirando de un tráiler, que es lo que hace este método. Y no lo logra porque le faltan unas cuantas piezas importantes al puzle con el que se presenta en sociedad. Veámoslo con más detalle:

 

Factores EXTERNOS

GTD® tiene en cuenta de modo tangencial los factores externos que influyen en el rendimiento individual, pero no los gestiona. El método de David Allen no se ocupa de “manejar las circunstancias”. O sea, de gestionar como tal los medios materiales con los que contamos para trabajar, ni aborda en sus planteamientos el contexto socio-laboral, el escenario macro o micro en el que nos movemos. Tampoco el entorno familiar o social forma parte de sus preocupaciones ni, por supuesto, toma en consideración la influencia que el equipo humano que nos rodea tiene sobre nuestra productividad (el clima laboral, la conciliación, el absentismo, etc). GTD® solo se asoma a valorar los factores externos cuando plantea el MODELO DE LOS CUATRO CRITERIOS con el que decidir qué tarea elegir de la lista de acciones siguientes. Aquí, pese a que no gestiona para nada los factores externos, al menos, toma contacto con el marco físico en el que nos movemos. Así mismo, invita a etiquetar las actividades, tal y como permite cualquier gestor de tareas al uso, en función del CONTEXTO, entendiendo por tal:

  • Herramientas a nuestro alcance
  • Personas con las que estamos
  • Lugares donde nos encontramos

 

 

Factores INTERNOS

A lo máximo que alcanza el método GTD® es a aproximarse tímidamente a tres de los ocho factores internos que influyen en la productividad. En concreto, se abordan (aparte del método, por supuesto): planes, enfoque y energía. Justo aquellos que se ubican en la zona alta del bloque interno en el esquema gráfico. Bajemos al detalle:

Por una parte, en el MODELO DE NIVELES DE ALTITUD, donde se nos habla de los horizontes de enfoque, uno de los factores influyentes en la productividad individual. Las más de las veces, la gestión horizontal (control) será lo único que necesitemos. Ahora bien, en ocasiones es posible que nos hagan falta mayores dosis de rigor y enfoque para controlar un proyecto o una situación. Aquí es donde entra en juego el enfoque vertical (perspectiva).

Por otra parte, otra vez en el MODELO DE LOS CUATRO CRITERIOS, Allí se nos dice que, en cada momento, ante cualquier circunstancia, definiremos nuestra prioridad y decidiremos qué hacer en función del contexto. Pero además, tendremos en cuenta el tiempo disponible y la energía disponible, otro de los factores que influyen en la productividad individual. De este modo, podemos acotar, de la lista de acciones siguientes, aquellas que podamos llevar a cabo.

Y, por último, en la llamada PLANIFICACIÓN NATURAL DE PROYECTOS. La planificación también es un factor interno influyente en la productividad individual. El uso que GTD® le da consiste en utilizar nuestra mente en situaciones (proyectos) que requieren reflexión para convertir una intención en acción real. En el 80% de los casos bastará con proyectar (visualizar el resultado) y concretar (definir la acción siguiente). Para algunos casos más complejos se requerirán hasta cinco fases.

De la mitad hacia abajo, nada de nada. En este sentido, cabe decir que GTD® no pierde un segundo para valorar, en nuestro fuero interno, cuáles son las aptitudes y las actitudes (innatas o aprendidas) con las que nos enfrentamos al trabajo. Si estamos más o menos capacitados (aptitud innata) y si disponemos o no de la formación adecuada (aptitud aprendida) para resultar productivos. En estos temas GTD® no se mete. Los da por supuestos. Y, si el grado de identificación con lo que hacemos es lo suficientemente elevado para que exista compromiso y responsabilidad (actitud innata) con nuestra organización o no, le da igual. Ahí no entra. Tampoco si la experiencia (actitud aprendida) con la que afrontamos los problemas es una u otra parece que sea asunto de interés para GTD®. Es como si estas piezas del puzle no fueran de su incumbencia o como si no afectaran, en modo alguno, a la productividad.

CONCLUSIÓN

GTD®, como método que es, se limita a organizar la información y las actividades en el tiempo. Y lo tenemos que ver como lo que es. No confundamos un modelo de productividad integral que aborde la gestión directa de todos los factores implicados con un simple método que entra en contacto con tres de ellos: enfoque, energía y planificación. David Allen realiza una toma de contacto tangencial -no para gestionar sino para considerar- y parcial -únicamente con tres factores influyentes en la productividad-. Hay otros muchos que se quedan en el tintero. No hay que tomar la parte por el todo. Ser tesela y querer ser mosaico es el camino más corto para cometer errores de diagnóstico. Y de un error de diagnóstico nunca son esperables consecuencias gratas. A través de estas incursiones, GTD® parece aspirar a convertirse en algo más de lo que es. En cualquier caso, y aunque el intento se quede corto, justo es valorarlo como un avance hacia una visión holística del fenómeno del rendimiento personal.

DISPERSIÓN MÍSTICA

A David Allen, lo de enseñar un método de organización de tareas, se le queda pequeño. Sus aspiraciones van más allá. Sus orígenes pseudo-religiosos (MSIA-John Roger Hinkins) dejaron huella impresa en todos sus planteamientos. Con el tiempo, lo "espiritual" pasó a llamarse "desarrollo personal" (Seminarios Insight-Russell Bishop), y de ahí nació el método GTD® que todos conocemos. Todo eso es muy legítimo y respetable. Otra cosa es que esa faceta nos facilite las mejoras en la productividad que buscamos.

TEMÁTICAS VARIADAS

RAMALAZOS DE PREDICADOR

En ocasiones, David Allen aborda cuestiones psicológicas que tienen que ver con la manera de cumplir los compromisos con nosotros mismos y con los demás, adentrándose en el terreno de la gestión de equipos. Saca entonces su vena más filosófica-espiritual, se remonta a sus orígenes y se pone en modo predicador, para posicionarse como consejero del crecimiento personal y liderazgo mesiánico, conocedor de una verdad revelada. 

Sé más eficaz” es su segundo libro conocido. Fue publicado en 2003, dos años después de su estreno con “Organízate con eficacia“, aprovechando el tirón de popularidad que estaba disfrutando. Más que un libro, se trata de una recopilación clasificada de cincuenta y dos newsletter que había estado enviando a los seguidores de su blog tiempo atrás. Allí podemos leer:

“Mi esperanza era galvanizar una red de practicantes y construir una comunidad de personas...”

Sé más eficaz (Spanish Edition) (p. 15). Grupo Planeta. Edición de Kindle.

“Llevo años predicando el valor de sacar todo lo que llevamos en la mente”.

Sé más eficaz (Spanish Edition) (p. 54). Grupo Planeta. Edición de Kindle.

“...un pensamiento crucial que capté en una carta durante un retiro espiritual”

Sé más eficaz (Spanish Edition) (p. 83). Grupo Planeta. Edición de Kindle.

Por curiosas e interesantes que sean sus aportaciones en estas materias, ya se sabe que quien mucho abarca, poco aprieta. Quien ande buscando un guía espiritual podrá sentirse cómodo leyéndole. En cambio, quien tan solo llega a GTD® buscando método para organizar mejor sus tareas en la agenda diaria, puede sorprenderse con este bonus extra de contenido, no solicitado ni esperado. Y es que, desde su primer libro, David Allen nos confiesa que sus pretensiones van más allá de lo que es crear un simple método de organización personal. Basta leer este otro fragmento de su obra:

“GTD es algo más que una simple manera de gestionar las tareas y los proyectos. En muchos aspectos, esta metodología está más interesada en las cuestiones fundamentales del trabajo trascendente, el vivir atento y el bienestar psicológico que en ofrecer sin más unos métodos que por sí mismos le hagan a uno ser más eficaz o productivo”.

Organízate con eficacia (Gestión del conocimiento) (Spanish Edition) (p. 310). Empresa Activa. Edición de Kindle.

Quizás motivado por su condición de ministro de una corriente pseudorreligiosa llamada Movimiento por el Sendero Interno del Alma (MSIA), David Allen, hace continuas referencias a la necesidad de alcanzar la zona (¿el puntito?), un estado de flujo, tener la mente como el agua, balancearse para poder engancharte a tu “estado productivo” y estar en condiciones de trabajar controlando todo lo que pasa a tu alrededor. Usa un lenguaje que en ocasiones te hace andar con cierta prevención sobre la intención última que esconden sus mensajes. Zambulléndose de cabeza en aspectos íntimos y a modo de confesión, en algunos pasajes llega a ponerse un tanto trascendental.

“Hay infinidad de maneras de renunciar a todo. Uno puede ignorar el mundo físico y sus realidades y confiar en el universo. En cierto momento eso fue lo que hice, a mi manera, y fue una experiencia fuerte. Y que no le desearía a nadie”.

Organízate con eficacia (Nota a pie de página) (Spanish Edition). Empresa Activa. Ediciones Urano, S.A.U.- Edición de Kindle.

Uno se pregunta si realmente este tipo de testimonios personales, tan serios y profundos, son necesarios para adquirir una determinada destreza con la que organizarse mejor si de lo que se trata es de intentar ser más productivo.

HACER LAS COSAS MÁS GRANDES DE LO QUE SON

En la exposición de los planteamientos de GTD®, adivinamos una tendencia inequívoca a magnificar las cosas que forman parte de nuestro devenir cotidiano. Se sublima lo obvio, se pone énfasis en elevar a la categoría de trascendental aquello que aburre por rutinario. Salvando las distancias, hacen un poco como la Iglesia Católica en España con las inmatriculaciones. Se atribuye como propios una serie de bienes inmuebles que ellos usaban y no estaban registrados a nombre de nadie. David Allen hace lo mismo con una serie de principios universales:

  1. capturar lo que nos llama la atención,
  2. clarificar lo que significa cada cosa,
  3. organizar los resultados,
  4. reflexionar sobre las opciones elegidas
  5. y actuar

La luna no es propiedad de nadie. Está ahí y todos podemos disfrutarla sin pensar que pertenece a un dueño en concreto. Todos estos verbos, y las acciones que encierran detrás de su significado, son de lo más normales en nuestra cotidianidad. Sin embargo, él coge y convierte las fases lógicas de un proceso en elementos fundamentales de GTD® y los eleva a categoría de principios universales. En un fragmento de su obra podemos leer:

“He llegado a darme cuenta de que los principios que subyacen en estas técnicas tienen unas implicaciones mucho más extensas y unas aplicaciones multifacéticas que van más allá de un mero sistema de organización personal”.

Haz que funcione (p.16). ALIENTA EDITORIAL. Grupo Planeta

 

Se compara de un modo recurrente, nada más y nada menos, con la ley de la gravedad. Da poco espacio para la discusión: Los principios universales de GTD® son irrefutables y estarán ahí siempre. En su primer libro, podemos leer:

“Los estudios rigurosos reunidos por los expertos en el campo de la ciencia cognitiva, que abarcan desde los aspectos personales hasta los institucionales, han empezado a arrojar datos que prestan un apoyo primordial tanto a esta metodología como al cómo y el porqué de las mejoras que origina. En cierto sentido, esto puede ser algo parecido al intento de demostrar que la gravedad existe después de que todos la estamos experimentando y sufriendo desde que somos conscientes”.

Organízate con eficacia (Gestión del conocimiento) (Spanish Edition) (p. 309). Empresa Activa. Edición de Kindle.

CONCLUSIÓN

Lo ideal sería disponer de un sistema simple, donde no tengamos que depender ni de alcanzar un determinado estado anímico ni de considerar que estamos poseídos, cabalgando a lomos de unos determinados principios universales, para resultar eficaces y eficientes en nuestro trabajo. Un sistema, digamos, más terrenal y menos tremendista. 

Cuando uno tiene problemas para gestionar bien su agenda, yo pienso que no está buscando esto. Si uno quiere conectarse con el universo, está en su derecho y es muy respetable, pero quizá no sea este el foro adecuado para emplearse en estos menesteres. Desde un punto de vista Lean, esto es puro desperdicio pues añade costo sin añadir valor. Solo te lleva a la dispersión y a perder foco.

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