Los problemas raíz son los que tienen mayor enjundia y, por lo tanto, los que potencialmente pueden generar más debate. Están en la base de todo y, por ello, no admiten soluciones a medias. Cuando entras en materia y los abordas, notas cómo estás sacudiendo la esencia del modelo, los cimientos de la obra. Es entonces cuando empiezan a sonar las alarmas. Los identificados en este bloque son los siguientes:
- Ser método y querer ser metodología: En GTD® se dan algunas imprecisiones semánticas que no debemos pasar por alto.
- Ser efectivo ya no es lo que era: El tratamiento de los conceptos eficacia y eficiencia en GTD® supone un cambio de paradigma con consecuencias más que notables.
- Ser tesela y querer ser mosaico: Tomar la parte por el todo. Pensar que el método es el remedio a los problemas de baja productividad supone obviar al resto de las variables influyentes, que las hay.
- Ser “Waterfall” y querer ser “Agile”: No se puede ser lo que no eres. GTD® quiere ser Agile, pero es más Waterfall de lo que le gustaría.
- Una visión lineal del tiempo resta agilidad: Una secuencia de fases correlativas no garantiza satisfacer los requerimientos operativos de los trabajadores del conocimiento.
- Confundir planificar con programar: GTD® se esfuerza en vano por marcar distancia con la planificación tradicional, en lugar de cargar contra lo que realmente cuestiona, que es la necesidad de programar, de gestionar el recurso tiempo.
- Ser uno más y querer ser el único: A la hora de establecer prioridades, GTD® crea falsas dicotomías entre lo que los métodos tradicionales o las metodologías ágiles nos ofrecen y la opción de trabajar por contextos.
- Ser anacrónico por querer ser analógico: ¿Alguien piensa que se puede ser analógico en un mundo digital?
- Ser subjetivo y querer ser objetivo: Si tu voluntad es querer ser objetivo, quizá lo más recomendable no sea basar la toma de tus decisiones en la intuición.
