David Allen critica sin piedad los métodos de gestión del tiempo del siglo pasado por considerar que son inapropiados por simples, o incompletos y poco naturales, o una combinación de ambas cosas. En general, los mete a todos en el mismo saco y los pone a caer de un burro diciendo que la mayor parte de ellos no han funcionado para la mayoría de las personas. Ahí es nada. Luego, cuando baja al detalle sobre qué es lo que hace a GTD® distinto del resto, se centra en dos aspectos: planificación y priorización. En este capítulo abordaremos la planificación y en el siguiente la priorización.
PLANIFICACIÓN NATURAL DE PROYECTOS
NO BLOQUEAR HUECOS EN LA AGENDA VS. BLOQUEAR TIEMPO ESTIMADO
GTD® considera planificar como un concepto antiguo, un intento de adivinar el futuro que casi siempre acaba mal. Sostiene que, como resulta imposible saber cuál será el tiempo de realización de las tareas, encajar ese puzle a priori es una labor poco menos que estúpida. Solo los compromisos externos ocuparán un hueco en el calendario y, una vez los dejemos solventados, nos plantearemos qué hacer echando mano de nuestra lista de acciones siguientes ordenadas según contextos, en función del tiempo y la energía disponible. En apariencia, todo suena como muy libre de ataduras, muy flexible y adaptativo.
En cambio, es un hecho incontestable que la metodología ágil SCRUM hace un uso intensivo de la técnica TIME-BOXING (definir el tiempo para realizar una tarea). De hecho, en SCRUM existen eventos predefinidos con el fin de crear regularidad y minimizar la necesidad de reuniones no definidas. Todos los eventos son bloques de tiempo (time-boxes), de tal modo que todos tienen una duración máxima.
Las ventajas de este sistema se traducen en términos de incrementos de productividad. Permite trabajar enfocado, concentrado y sin interrupciones, en los límites de tiempo prefijados. Combatimos así la laxitud y la tendencia natural a ocupar todo el tiempo disponible en la consecución de un objetivo (ley de Parkinson), forzándonos a tomar decisiones para que la tarea esté “hecha” al final del time-box. Ello nos obliga a fijar objetivos claros, para que se pueda demostrar que se ha logrado el resultado esperado.
PLANIFICAR VS. PROGRAMAR
Antes de entrar en materia, detecto una cierta confusión entre dos conceptos que merece ser abordada para entender adecuadamente la idea que desarrollaré en este capítulo. Insisto con frecuencia a lo largo de mi libro en que cada término tiene su significado y es importante usarlo correctamente para avanzar en la comprensión de los fenómenos que analicemos. O si no, todo es un lío.
Planificar es organizar los recursos (financieros, materiales, humanos y temporales) para lograr un objetivo. Es reconocer que no puedes abarcarlo todo y que tienes que mojarte, definiendo en qué proyectos quieres embarcarte y vas a llevar a cabo, cuáles van a tener que esperar y cuáles quedarán fuera. Al planificar, te dotas de un orden secuencial, lógico y, paso a paso, lo cual contribuye a que se pueda ejecutar un trabajo. De hecho, es un modo de hacer evidente la diferenciación entre pensar y actuar.
Por su parte, programar es asignar un momento exacto para hacer las tareas que en la planificación has decidido hacer. Un programa debe ubicarse en el marco de un plan. El tiempo es uno de los recursos más importantes que debes organizar. Llevar a cabo una programación diaria de actividades supone plasmar en un documento cómo hemos decidido gestionar el recurso tiempo en la fase de planificación. En su versión más popular, existen bastantes coincidencias entre la técnica llamada “time-boxing” y el concepto “programación” al que aquí nos referimos.
EJEMPLO PRÁCTICO
Yo puedo planificar la fiesta sorpresa de cumpleaños de un amigo del trabajo que cumple cuarenta años. Tomar decisiones acerca de:
- MEDIOS MATERIALES: El lugar donde la realizaremos, el regalo sorpresa que entregaremos al afortunado.
- RECURSOS FINANCIEROS: Cuánto presupuesto destinaré a cada partida y el modo de repartir los gastos entre todos.
- RECURSOS HUMANOS: La persona que se atribuirá la responsabilidad de traerlo al recinto donde se celebrará el evento, los asistentes a los que invitaré, la empresa de catering que se será la encargada de aprovisionarnos y atendernos, quién asumirá el encargo de elegir y comprar el regalo, quién se encargará de la música, quién del vídeo.
- RECURSOS TEMPORALES: El momento del día en que todo ocurrirá.
Durante la planificación, he determinado mi objetivo y he organizado los recursos de los que dispongo para ejecutarlo. A partir de ahí, como una parte inalienable del plan, tendré que llevar a cabo una programación de las actividades, tal y como quiero que sucedan el día “D” del evento.
17:00 – La empresa de catering dispone de dos horas para montar mesas y decorado.
17:30 – Los amigos que se encargan de la música y el vídeo llegan con sus aparatos, hacen las conexiones oportunas y las pruebas oportunas de funcionamiento.
18:45 – Los encargados del regalo lo llevan y lo esconden en el lugar del decorado acordado.
19:15 – Hora límite para que los asistentes hayan acudido ya al hall del recinto.
19:30 – Un amigo saldrá del trabajo con él y le pedirá que le acompañe a ese lugar con la excusa de que le enseñará su coche nuevo.
19:50 – Hora prevista de llegada: sorpresa.
20:00 – Servicio de catering pone en marcha cóctel de bebidas entre asistentes.
20:30 – Servicio de catering pone en marcha cena de picoteo.
21:15 – Tarta y entrega del regalo.
21:30 – Video conmemorativo.
21:45 – El amigo que hace de DJ se pone en acción al mismo tiempo que el servicio de catering pone en marcha la barra libre.
Puede ocurrir que surjan determinados hechos que alteren mi programa, pero de lo que estoy convencido es de que las cosas no saldrán bien si no empleo una parte de mi tiempo y de mis energías en establecer una secuencia de acontecimientos, con unas franjas horarias reservadas. Este ejercicio de aproximarme a lo que me gustaría que fuese el acto, esta mayor concreción sobre el recurso tiempo es lo que nos garantizará en gran medida el éxito del evento.
POSICIÓN DE GTD®: “La gente normal no piensa”
Sostienen desde GTD® que el acto de planificar -en el sentido clásico del término- esconde la vana pretensión de adivinar el futuro, cuando no de decidir cómo tiene que ser. Argumentan que no se debe planificar de la manera normal sino hacerlo siguiendo su criterio acerca de lo que es la forma natural de planificar. También conviene aclarar:
Normal es un concepto estadístico. Decimos que algo es normal cuando ocurre un porcentaje de veces tan alto que se da por aceptado sin llamar nuestra atención.
Natural es un término que hace referencia a todo aquello que nos define de manera intrínseca.
David Allen
No me pregunten por qué, pues no aporta más prueba que su experiencia, pero David Allen sostiene en su primer libro “Organízate con eficacia” que lo normal es que en la mayoría de ambientes se utilice un modelo de planificación no natural que consiste básicamente en “hacer sin pensar”: un modelo de planificación reactivo, ejecutado por personas que se resisten a actuar con la suficiente antelación y que no se emplean en la tarea de planificar hasta que no les resulta completamente necesario.
Dejan entender desde GTD® que la gente normal se atropella a la hora de gestionar los problemas: Directamente, sin pensar en nada, se pone manos a la obra. Luego, cuando ve que no salen las cosas, se pone a pensar qué está pasando. Y, solo al final, acaba reflexionando sobre el resultado que persigue al ponerse a trabajar.
Jerónimo Sánchez
Sin embargo, Jerónimo Sánchez, en “Productividad Personal en una semana” argumenta la conveniencia de planear a grandes rasgos a corto plazo, pues nos permite generar compromiso y plantar batalla a la procrastinación. Y por si fuera poco, va más allá en este asunto para diferenciar entre:
- planificación operativa, para fijar el tiempo que vas a emplear en cada tipo de trabajo (definir el trabajo, hacer el trabajo definido y hacer el trabajo que surge)
- planificación estratégica, para decidir cuáles son las tareas más importantes (TMI) con las que te vas a comprometer cada día antes de ser abordado por el trabajo que surge.
Desde mi punto de vista, Sánchez dota a GTD® de un realismo práctico y un sentido común que lo enriquece. Sin embargo, tengo para mí el convencimiento personal, sin posibilidad de prueba testifical, de que muy probablemente este “verso suelto” le haya sido recriminado, cuando no censurado, por parte de los defensores a ultranza del GTD® más ortodoxo.
José Miguel Bolívar
Dentro de este sector sitúo a José Miguel Bolívar, que en este sentido es más papista que el papa. Dice en “Productividad personal: aprende a liberarte del estrés con GTD®” que, como el trabajo del conocimiento ahora ya no es ni evidente ni predecible, planificar es una pérdida de tiempo. El formador oficial de GTD® en España, no se muerde los labios al tachar de “ridículo”, “inútil” o incluso de “patético” el hecho en sí de planificar.
Antonio Ferrer
Precisamente en la falta de predictibilidad del trabajo es donde reside una de las razones más potentes que justifican la necesidad de planificar. Cuando tenemos la voluntad de gestionar nuestra realidad -a simple vista caótica-, no queda otra que utilizar las capacidades de nuestra mente para crear estructuras que nos permitan entender y dominar los elementos que la conforman.
Otra razón de peso para embarcarnos en el ejercicio de planificar, si con la anterior no teníamos suficiente, es que fomenta la motivación. Efectivamente, uno de los aspectos que más afecta en la vida personal y profesional es nuestra capacidad de organizar y crear nuestras motivaciones cotidianas fijándonos metas sencillas y alcanzables. Cuando nos ponemos algo entre ceja y ceja, estamos creando un camino y la motivación es la gasolina que nos permite a recorrerlo.
COMPARATIVA: MODELOS DE PLANIFICACIÓN
Sin lugar a dudas, como en tantas otras facetas de la vida, seguro que hay gente que no hace bien las cosas. No obstante, y dejando al margen las malas praxis de carácter personal que no vienen a cuento en este análisis teórico, es incontestable que la gente no es tonta. Y que la gran mayoría de las personas piensan antes de hacer. Pensarán de un modo distinto a los GTDistas, pero piensan. Por lo menos, aquellos que siguen el modelo de planificación tradicional, que sigue un esquema como el que se reproduce a continuación:
Para GTD®, el modelo de la planificación natural de proyectos que propone sigue cinco pasos:
El modelo que sostienen, en su versión completa, no es más que un descenso por los niveles de perspectiva u horizontes de enfoque, desde el más alto (propósito y principios) hasta el más bajo (definir la acción siguiente). Pero aclaran que, en el 80% de los casos no se usan más que dos fases en el proceso:
- PROYECTAR (visualizar resultado)
- HACER (concretar primera acción)
CONCLUSIÓN: EL PROBLEMA DE GTD® NO ES CON LA PLANIFICACIÓN
GTD® PLANIFICA.
Las personas planifican desde tiempo inmemorial. Antes de GTD® ya lo hacían y después de GTD® lo continuarán haciendo. Pero es que en GTD® también se planifica. Realmente, GTD® no huye de planificar. Plantea hacer la planificación de otro modo (según su opinión, más “natural”). La suposición GTDista de que lo normal sea hacer las cosas mal, aparte de que carece de base científica, no convierte la opción de hacer las cosas distinto en mejor.
Bien analizado, según el modelo tridimensional de GTD® para identificar el trabajo diario, debemos pensar en cómo hacer las cosas para conseguir que el trabajo predefinido (planificado) ocupe la mayor parte de la jornada pues lo más productivo que existe es que el trabajo a medida que surge (no planificado) quede reducido a la mínima expresión. Esta idea ya encierra en sí misma el reconocimiento de que la planificación es más necesaria de lo que quisieran reconocer. Si esto no es planificar, que venga Dios y lo vea.
Además, como puede observarse repasando las fases de ambos modelos, las diferencias entre GTD® y los sistemas tradicionales en materia de planificación no son tan notables, sino más bien de matiz. Al final, ambos modelos tienen su brainstorming, su fase de pasar a la acción (aplicación práctica) y su fase de organización donde se procede a ordenar los elementos que conforman el proyecto. Y ahí deberé establecer algún tipo de secuencia temporal, bloquee o no bloquee mi agenda. Meta las actividades en el calendario o en la lista de acciones siguientes.
El esquema de funcionamiento “en cascada” es prácticamente igual con GTD® y con la planificación tradicional. En ambos modelos, las fases que proponen son dependientes entre sí: no puedes realizar la fase 2 sin haber terminado la fase 1. Da la sensación de que existe una voluntad tan firme como forzada por querer ser distinto y así marcar distancia respecto a lo antiguo. Sin embargo, la realidad es que existen más similitudes y coincidencias que no puntos de desencuentro.
Para encontrar un modo de planificar diferente al tradicional, que realmente fuera disruptivo y revolucionario para mejorar la productividad, tendríamos que irnos al que proponen las “metodologías ágiles”. Aquí sí tenemos un modelo radicalmente distinto al tradicional, en el que, más que planificar, se establece una hoja de ruta que se va refinando y perfeccionando en función de aportar valor al final de cada una de las iteraciones cíclicas en pequeños bloques con las que se divide cada proyecto. Pero eso es harina de otro costal y objeto de análisis en otro momento.
EL VERDADERO PROBLEMA DE GTD® ES PROGRAMAR
La realidad es que David Allen mezcla los términos planificar y programar, y así todo se confunde. A lo que GTD® planta batalla, de lo que GTD® realmente huye es de esa parte de la planificación que consiste en gestionar el recurso tiempo, de programar, de asignar un momento exacto para hacer las tareas. No se nos puede reñir a los que no pensamos en términos de GTD® con el argumento de que hacemos mal las cosas, sin pensar. Este planteamiento es demasiado débil y poco riguroso.
GTD® viene a decir que planificamos mal porque programamos, porque asignamos fechas a actividades y bloqueamos tiempos de realización de tareas. Y esto, según GTD® es autoengañarse ya que nadie conoce cuánto va a durar una actividad y es muy desmotivador ir pasando de un día a otro las tareas que han quedado pendientes.
Al calendario, según GTD®, solo podemos meter lo que caduca: las cosas que, o las hago hoy a una hora concreta, o ya no las puedo hacer. Lo considera territorio sagrado: lo (poco) que entra ahí, no se mueve. Propone Allen que al calendario vayan solo los compromisos impuestos externamente y todo lo demás, a la lista de acciones siguientes. Aquí, en esta lista de acciones siguientes, meteré las cosas que haré “lo antes posible, tan pronto como pueda” e iremos seleccionando qué hacer en función de contextos. El lema de David Allen podría ser “No a las listas de tareas diarias”.
Ya hemos dicho que la planificación es la manera de organizar los recursos (humanos, materiales y temporales) con los que contamos para alcanzar un objetivo. Por lo tanto, consideramos la programación como la parte específica de la planificación que se encarga de gestionar el recurso “tiempo”. No vemos por ningún lado la necesidad de arrancarle un brazo al acto de planificar tirando del recurso a utilizar fechas, pues usadas con sentido común no tienen nada de malo ¿Por qué renunciar a establecer una programación diaria de actividades?
Cuando convierto en tarea un deseo asignándole una fecha de ejecución que antes no tenía, y lo hago a sabiendas de que puede surgir cualquier imponderable ¿qué estoy haciendo mal? Si mi voluntad al hacerlo es la de promover su ejecución, la de darle el empujoncito que necesitaba para llevarse a cabo, la de acercarme un poco más a alguno de mis objetivos, lo único que estoy haciendo es impulsar mi proactividad.
“La clave no es dar prioridad a lo que está en la agenda, sino ordenar en la agenda las prioridades”.
Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Ed. revisada y actualizada (Spanish Edition) (p. 238). Grupo Planeta. Edición de Kindle.
Stephen Covey no dice “planificar tus prioridades”. Dice “ordenar en la agenda [programar] las prioridades”. La planificación o gestión de los recursos humanos y materiales ya se da por supuesta. Ahora queda programar, gestionar el recurso tiempo, reservar un hueco o asignar un momento de la jornada laboral para intentar hacer aquellas cosas que te importan.
No se trata de jugar a ser adivinos, sino de llevar un mapa con la ruta predefinida y el foco puesto en ejecutarla. Eso sí, siendo conscientes en todo momento que pueden haber cambios que nos hagan desviar de la ruta… y no pasa nada. Por supuesto, las horas y las fechas se han de tomar en relativo, como simples referencias. No se ha de ser radical en nada. Pero es que ¿realmente se puede prescindir de las referencias sin asumir el riesgo de desorientarse?
Tener referencias es algo tremendamente natural e importante. Que se lo pregunten a los marinos que, al navegar, buscan la luz del faro más próximo o miran al cielo para guiarse con las estrellas.
¿Por qué deberíamos renunciar a fijar referencias temporales? ¿A quién le molestan las lucecitas que iluminan el sendero que queremos recorrer?
Si la fiesta sorpresa de cumpleaños fuera para la persona que tú más quieres ¿te gustaría que alguien se hubiera encargado de programar lo que allí fuera a ocurrir o no?
